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“一体”在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识、提高管理效率;“五制”主要是对项目管理的关键人物和关键环节实行有效的激励、约束和控制，保障项目管理有效运行。项目管理培训
项目精细管理的提出背景bbs.mypm.net
改变项目管理粗放，确保企业彻底走出困境的需要。2005年，中冶建工初步形成了以项目经理责任制为核心的项目管理基本制度，管理得以逐步规范，但在总体上，项目管理的绩效更多地依赖于项目经理个人的素质与经验，管理仍较薄弱粗放：一是项目管理有效约束与激励不足，项目管理人员在计划经济时期形成的“等、靠、要”思想仍未彻底清除;二是项目成本管理较为粗放，成本控制能力较弱;三是项目管理重结果轻过程，对项目的过程管控力度不够，分包工程“以包代管”现象仍然存在;四是项目分包采购不够规范，漏洞较多;五是项目投标较为盲目，风险控制能力不足。因此，企业工程项目效益不稳定，影响企业稳定发展，急需项目精细管理，以确保企业彻底摆脱困境，步入可持续发展轨道。项目管理者联盟
提升项目管理水平，增强企业核心竞争力的需要。随着建筑施工市场的快速发展，市场竞争不断加剧，价格战硝烟四起，同时人力资源成本增长过快、原材料价格不断攀升等导致建筑成本压力与日俱增，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，强化项目“进度、安全、质量、成本”4大核心要素的管控能力，降低项目成本，提高综合盈利水平，已成为施工企业提升管理水平、实现创利增效的必由之路。项目管理者联盟文章
工程项目是施工企业最为基本的发展载体，是企业经济效益之源。因此，进行项目精细管理，强化项目内部造血功能，也就成为了施工企业面对强大市场竞争压力，突破重围，彻底走出困境，扩展生存发展空间，提升核心竞争力，获得可持续发展的迫切需要。blog.mypm.net
无数的实践证明，在市场竞争中，谁能持续掌握强有力的核心竞争力，谁就能持续具有竞争的比较优势，处于市场主导地位而立于不败之地。因此，中冶建工必须以提升核心竞争力为导向，改变企业核心竞争力薄弱的状况，通过科学系统的项目精细管理，不断培育和提升包括“核心管理理念、高素质人才队伍、管理方法和手段、自主技术创新(技术专利等)”等知识积累方面竞争对手难以模仿、难以复制的核心竞争力，从而步入竞争的主导地位。项目管理者联盟
建立“一体五制”，夯实精细管理基础项目管理培训
建立以“一体五制”为核心的新型项目管理体系。中冶建工在传统的项目管理中实行的是由“工程项目指挥部”和属下的“二级项目部”组成的“两级管理体制”。前者主要负责工程项目的组织指挥协调，后者主要负责项目的具体实施，是独立核算单位，承担项目成本赢亏等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致责、权、利无法统一，管理关系混乱，无法有效落实管理责任。因此上下关系之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率。鉴于此，中冶建工通过不断探索，逐步形成了以“一体五制”为核心内容，包含项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度、项目质量安全管理制度等严密配套的新型项目管理体系(见图1)，奠定了项目管理精细化的体制基础。其中：service.mypm.net
“一体”是指一级管理专业分包的管理体制，这是项目管理的根本。主要在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识、提高管理效率。项目经理博客
“五制”是指项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制、项目公开通报奖惩制，这是项目管理的基本措施。以此对项目管理的关键人物和关键环节实行有效的激励、约束和控制，保障项目管理有效运行。项目经理博客
 项目管理者联盟
明确项目管理主体。项目组建模式是项目管理体制的核心和基础性内容。在新型项目管理体系中，每一项工程仅设立一个责任主体(项目经理部)，即“一级管理”，项目经理部直接对企业负责，负责整个项目的组织、统筹、协调及实施;对存在多专业的工程项目经理部，下设专业分部，即“专业分包”，负责专业分包工程的具体实施，专业分部直接对项目经理部负责，以清晰责任关系，确保管理责任落实。项目管理者联盟
落实项目经理责任制。一是要建立项目目标责任制。以项目经理与企业法人代表签订《项目管理目标责任书》的形式，明确项目经理部的责、权、利。二是要建立风险抵押机制。“风险抵押金”(具体额度视工程项目的专业性质和体量确定)是包含项目经理在内的所有项目管理人员，对实施项目的经济责任的一种具体体现。中冶建工将按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。同时，对其余项目管理人员，将风险抵押金的实际缴纳额度作为其最终获得奖励高低的重要依据之一。项目经理博客
强化成本测算、核算与分析。科学确立项目责任目标成本测算标准，合理项目责任水平。一是确立“项目责任目标成本略优于企业实际成本控制水平，逐步向同行业标杆靠拢”的基本测算原则。二是明确项目责任目标成本测算依据，包括：工程施工合同、协议、招投标文件;工程所在地《工程预算定额》、人工、材料、机械台班等市场价格水平;企业内部施工定额、劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和各种费用支出标准;企业内部成本管理和成本控制水平、同行业成本管控的平均先进水平;其他与工程相关的情况和信息资料，如工程项目二次经营空间、项目资金支付款条件、工期、安全和质量要求等。项目管理者联盟
集中项目成本核算，强化项目成本监督。一是构建项目成本集中核算机制，实行项目财务人员派出制(项目财务人员由企业两级财务部门统一派出，按管理权限受财务部门直接领导)，将工程项目成本核算收归两级财务部门，充分发挥会计核算监督职能，强化项目成本监管，促进项目成本核算制的有效落实。二是为实时掌握项目成本监控情况，实行了精细化的3周期成本分析制度，即开展月度成本分析、季度成本分析、年度终结成本分析。每个周期的成本分析都以成本管控目标为准进行，以避免成本失控。项目管理者联盟
 项目管理者联盟
优化招标采购。执行项目招标制，明确项目招标范围。项目实施过程中的工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周转材料租赁等能够用市场手段解决的经济活动，均须集中采购、集中招标，以降低成本。项目管理者联盟
实行招标管理八项原则，进一步规范招标活动。一是资格从严审查原则。必须根据招标的内容和资格审查条件从严审查投标报名者的资质、实力和社会信誉等是否满足投标要求，否则不能进入招标流程的下一个步骤。二是坚持低价中标的基本原则。凡通过资格审查的，必须一视同仁，低价中标。同时，倡导投标者对招标过程进行监督，受理相关投诉，体现公开、公平、公正的竞争原则。三是坚持充分竞争原则。参与并具备投标资格的人数不能少于预选中标人的5倍以上，否则视为流标，须扩大招标范围或调整招标条件，重新组织招标。四是坚持招标组织与中标结果审核批准相分离原则。企业及下属二级公司分别设立职能健全的“招标中心”，按招标程序组织招标，将招标推荐意见报企业两级办公会进行审查和审批，两级主要领导不参与和不干预招标过程中的具体事项，以利于招标工作人员严格按规定流程和要求组织招标。五是坚持履约保证原则。将分包方、供应方、合作方等的履约保证金足额及时到位作为合同生效和实施的前提条件。六是坚持优秀分包方同等优先和优先选择原则。在坚持资格审查和低价中标基本原则的基础上，通过二次报价的同等优先和优先选择标段等方法，引导和鼓励分包方积极争当企业的优秀分承包商，储备更多的优秀分承包商，形成分包管理的良性竞争局面。七是对违约者坚决及时清退原则。对保证不了工程质量、安全、进度或给企业造成严重的负面影响，且不能及时落实有效的整改措施的分包方，须及时清退。八是维护企业招标管理权威性原则。必须严格执行招标管理规定，尤其是工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、低值易耗和办公用品采购、废旧物资处理等事项必须通过招标和竞标选择合作单位。
严格项目招标操作。为强化对项目招标活动的监管，按照招标事项及所涉金额对项目招标实行定级分类(分为重大招标、重要招标及一般性招标)。重大招标须有企业主要领导参加，重要招标须有企业分管领导参加，一般性招标则须有相关部门负责人参加，同时招标结果经由董事长办公会审批确定。项目管理者联盟
构建分包商、供应商综合考评体系，打造讲诚信、有实力的合格分包商、供应商队伍。材料设备供应商和工程项目分包商能否保质、保量、高效和经济地实现目标，直接影响项目的成败。因此，中冶建工建立了分包商、供应商定期考评机制，按考评结果施以相应奖惩，促进分包商、供应商队伍与企业管理水平同步提升，确保项目有效实施。遵循“全面系统、简明科学、稳定可比、灵活可操作”四项原则，结合自身管理实际，分别构建分包商、供应商考评指标体系，并对各考评指标评价标准进行量化细分，按季对分包商、按年对供应商进行考评。分包商评价指标主要包括：与公司的合作时间、年完成工程量、分包合同的签订、履约保证金的缴纳、工程分包结算办理、项目经理部人员配置、工程进度、安全管理、工程质量、工程经济签证及交工资料完整性、项目资金运作、施工现场综合协调能力、施工现场风险控制能力和施工现场的标化管理。供应商评价指标主要包括：与公司的合作时间、年供应量、供应合同的签订、履约保证金的缴纳、价格、供应及时性、产品质量和售后服务。项目管理者联盟
中冶建工对分包商、供应商的考核采取百分制，同时为确保评价结果的客观性，所有指标均实行定量考核。根据考核得分，评定等级，共分四级：不合格(60分以下)、合格(60~74分)、准优秀(75~84分)、优秀(85分以上)。其中，被评定为不合格的即时清退，而被评定为优秀或准优秀的，除给予通报表扬、授予奖牌外，还将享受一定优惠政策：一是在评标中享受“优先选择和选择优先”的待遇;二是在缴纳工程(劳务)分包合同履约保证金时，可部分减免。项目管理者联盟文章
全数审计追踪。调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度，撤销了二级单位的审计机构，实行一级审计。项目经理博客
明确审计范围。实行全数审计，所有的工程项目都属于审计范畴，落实项目审计制。同时改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，所有项目均须进行终结审计，且须待工程分包与劳务分包的结算经审计确认后方能支付分包尾款，重大项目和有异常情况的项目还须进行过程审计，实现从传统审计向现代审计的转变。项目管理者联盟
进一步完善项目审计内容。从项目管理的关键环节入手，确立了项目目标责任书的签订及执行、工程(劳务)分包管理、项目财务管理、项目结算与竣工决算及其他等五大项目审计事项，并对五大项目审计事项的具体审计内容进行细化。项目管理者联盟
严格界定审计时限。一是项目竣工验收并办理工程决算和内、外财务决算后10日内，启动项目终结审计。二是对工期在一年以上的项目，每年至少进行一次过程审计。三是对实施过程中成本严重超支已出现亏损，或出现重大异常情况的项目及时进行过程审计。四是审计部门可根据项目的运作实际和企业领导的要求等进行项目专项审计。转自项目管理者联盟
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