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摘要：责任成本是企业降低成本、提高效益的先进管理方法,是打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。紧紧围绕市场竞争需要和企业客观实际,逐步建立形成了以优选投标项目、项目经理竞聘为预控,以安全质量为保障,以“三大效益”、“六项指标”为年度目标,以推行项目“零利润管理”和作业层“工序单价承包”为过程控制,以过程绩效考核、完工审计终结考核为手段的责任成本管理模式,是提升公司的生产规模与经济效益协调,参与市场竞争力的最有效途径。pmp.mypm.net
关键词：施工企业;责任成本管理training.mypm.net
责任成本,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本管理:是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任单元,然后根据各责任单元的责任范围,依据统一的编制办法编制各责任单元的责任预算,并采取合同或责任书的形式逐级进行承包的管理方法。项目管理者联盟
一、成立责任成本管理组织,完善责任成本管理制度club.mypm.net
责任成本管理要有明确的组织。一般要施工企业领导亲自挂帅,总经济师主持日常责任成本工作,设置责任成本管理办公室。项目上项目经理亲自组织制定各部门工作职责和工作范围,并安排一名副职领导专职负责责任成本工作,为责任成本推行提供有力保障。training.mypm.net
责任成本管理必须要有一套完整的机制和制度来规范,要制订责任成本管理实施办法、细则,明确以项目实施责任成本管理为主要内容的一系列项目经济管理规定,全方位覆盖从项目投标到竣工移交的整个过程。项目经理博客
二、优选投标项目,坚持理性经营pmp.mypm.net
企业施工领域拓宽、经营规模扩大,经营承揽存在着许多潜在的风险,要树立有所为有所不为的经营理念,把握投标预期收益高的、投入少的、活好干的、短平快的项目,建立健全标前现场勘察和当地材料调查,标书评审制度,红线成本划定,确保承揽任务质量。把经营风险作为责任成本管理的一项内容,从工程承揽源头入手,完善各种预控措施,保证了企业经营平稳发展。项目管理者联盟
三、采用项目经理竞聘方式,选好配强项目经理项目经理圈子
施工企业改进项目负责人上岗制度,采取项目经理竞聘是选拔项目经理的基本模式。选好配强项目经理可以充分发挥项目树形象、创信誉、争效益和实现区域滚动发展的“窗口”作用,是责任成本管理的一项组织预控措施。公司应当建立《项目经理数据库》,对在职、后备项目经理专业特长、从业表现、工作业绩等情况进行跟踪考核备案,实行内部项目经理“职业化”管理,工程项目中标后,施工企业要成立竞聘领导小组,研究确定入围资格,在工期、质量、安全、效益、信誉评价以及滚动发展方面综合评定,通过对竞聘人员资格审查、业绩考查、竞聘演说、现场答辩诸多环节,优胜劣汰,好中选优。竞聘结果产生后,由当选的项目经理向公司党政主管领导签订《项目管理责任目标承诺书》,形成竞聘会议纪要。所签订的《承诺书》,直接作为签订《内部工程承包合同》依据,一并纳入项目终结考核。竞聘承诺的上交款指标主要包括两部分:一是以投标报价和企业定额为依据测算项目经营承揽收益率,二是结合项目基本情况明确管理创效指标。通过竞聘从源头上增强了项目经理的责任感,减少内部消耗。这项措施没有什么成本,但实施好了则会取得很大回报,选好一个项目经理就是栽下一棵摇钱树。项目经理圈子
四、强化安全质量管理,为企业又好又快发展保驾护航项目管理者联盟
安全质量事故是对企业信誉、效益危害最大的不利因素,强化安全生产是最好的成本管理意识。责任成本管理取得的成效往往远远不能弥补安全质量事故造成的损失,一旦出现大的责任事故,项目几年的辛苦都会付诸东流,还会进而影响到施工企业整体的声誉,无形效益的损失更是无法估量。因此,要始终把“命” 放在项目管理的首要位置,强调危机意识,建立预防和管理并重机制,确保不发生大的问题。项目管理者联盟
五、采取成本分级、分项控制,实施项目责任成本管理项目管理培训
1、推行“零利润”管理项目管理者联盟
在项目成本控制上,推行“零利润”管理,作业队伍工序单价承包和项目六项经济指标过程管理,有效地促进了项目责任成本管理深化。工程上场后,施工企业责任成本管理部门指导帮助项目编制责任成本预算,并要求项目对责任成本预算二次分解,核定各责任单元的责任成本,对责任单元实行“零利润”管理,让大家在同一起跑线上竞争。在核定责任成本上,依据内部定额、现场材料价格和报批实施性施工组织方案,测算工程直接成本、项目部管理费、内部员工“四金”统筹和项目奖励基金等费用,实行费用包干。责任成本核定后,由项目经理与各责任单元签订责任合同,进行过程考核和兑现奖罚。项目管理者联盟
责任成本测算的主要作用一个是为了让项目预控于前,先算后干,盈亏有数,以利于二次责任分解和层层签订责任书,另一个作用就是发现项目的潜亏点和潜盈点,帮助找好变更索赔和方案优化的着力点,化解潜亏风险,提高项目利润。根据责任成本管理办法,对于项目经理竞聘时确定的最初收益率与项目责任成本预算分析的收益率差值由项目部通过变更索赔、概算清理、方案优化等手段,增收减支解决。项目管理论坛
2、实行作业队伍工序单价承包项目管理者联盟
公司严格实行“优先不优惠”的工序单价承包,让内部作业队伍与外部包工队一道竞争。项目部把单项工程施工所需的材料、机械、人工等费用进行细化分解,实行机械设备有偿使用、劳动力有偿调配、各种材料包干使用,把单项工程所需的人工、材料和机械台班的数量、单价列表造册,下发到内部承包的专业队、架子队和独立施工工班,实施作业层对工程施工直接成本分级控制。bbs.mypm.net
3、六项关键环节过程管理项目管理者联盟
施工企业依据全年计划完成施工产值和各项目上交比例,测算全年对下收款额,并对综合收益目标进行再细化,再分解,制定“变更索赔、劳务分包、物资设备招标、施工组织优化、安全质量业主检查排名和工期提前”六项经济指标分项目标,根据各项目实际情况,分别以年度生产经营指标目标责任书的形式下达六项具体控制指标。抓紧抓好这“六项关键环节”,实际上是抓住了效益的“牛鼻子”,抓住了责任成本管理的重点和关键。项目管理者联盟
(1)变更索赔方面:针对当前工程中标单价越来越低,变更索赔工作不仅是保证国家工程建设安全优质美观的需要,也是施工单位维护自身权益的重要手段。在新上项目经理竞聘期间公司职能部门结合业主合同、技术规范情况进行合同交底,提出变更方向,为项目变更奠定基础;通过变更索赔月报,现场帮助指导等方式,总结典型,推广经验,查找不足,引导项目抓好变更索赔。club.mypm.net
(2)劳务分包方面:在内部队伍管理上,积极推行自带劳务的“经营型架子队”管理模式,通过选好配强架子队主管和核心作业层员工,在政策、资金方面给予一定限度的扶持,以及出台架子队管理暂行办法、财务管理规定等文件进行规范,“经营型架子队”整体实力得到加强,企业核心施工能力得到提高;在外部劳务队的管理上,审慎选择培育了一批信誉好、实力强的队伍长期合作,通过将其纳入“管理型架子队”,项目部派驻架子队长和技术主管,从工程质量、安全、进度方面加大管控力度,严管善待,实现与施工队的共赢。项目管理培训
(3)施工方案优化方面:从项目上场开始,项目技术部门从施工图审核阶段入手,寻找设计方案优化的最大可能性;实施性施工组织设计编制阶段,采用方案对比的方法选用成本较低施工方案;施工阶段针对现场实际情况及时调整施工方案,节约成本。项目管理论坛
(4)工期提前方面:为了实现总体工期指标,一是在年初工作会上将指标分解到各个项目,并与各项目经理签订责任书,要求各项目以“一倍的目标,二倍的思路,三倍的措施”为指导思想,做好项目施工组织安排;二是按月组织召开工期紧迫项目专题调度会议,根据工期对上场人员、设备进行合理安排,并与项目签订节点目标、总体目标责任书;三是建立节点目标预警制度,跟踪节点目标完成情况,并发出书面预警通知;四是对重点铁路项目通过调度报表随时了解进度情况,及时向公司领导反馈信息,以便及时作出决策。(5)物资、设备招标及过程控制方面:鉴于材料成本在工程成本中占重要比重,其采购价格的高低、过程www.mypm.net
控制的好坏对项目能否实现好的经济效益至关重要。各项目要严格把好物资设备的“计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关”等十大关口,加强全过程控制,遏制采购质次价高材料、浪费倒卖材料等现象,堵塞管理漏洞。具体做法主要有:在物资设备采购上,一是全面详细进行市场调查。二是博览信息,加大主要材料信息掌握,三是结合项目的实际,邀请适宜的分供方参加本项目物资、设备招标工作,形成有序竞争。在物资设备过程使用控制上,一是加强计划管理,强调主动控制。二是推行限额发料、按月盘点。发现问题及时处理,预防施工队偷工减料,浪费、倒卖材料等不良现象发生;三是通过定期物资节超分析,及时办理有关手续,规避审计风险。项目管理者联盟
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