|
一、 项目背景blog.mypm.net
A集团是世界上著名的跨国工程集团公司之一，总部位于荷兰。A集团在中国开展业务已有20多年的历史，其核心业务是为中国投资的国际巨头和国内大型企业等提供废水处理厂EPC/EPCM工程建设管理服务。A集团的雇员主要来自中国和欧洲，在国内水处理行业较早采用“项目管理”为外资客户提供项目管理服务。A集团在中国的项目，往往涉及的利益相关方众多，包括中外业主、欧洲总部的管理和技术团队、国内外的设备和服务供应商、承包商、公司内部管理团队、项目成员、政府部门等等。有些项目人员来自10多个不同的国家和地区，如美国、英国、荷兰、日本、新加坡、法国、印度、马来西亚、菲律宾以及中国香港和台湾地区等。在多元化文化背景下，文化冲突和融合成为外资工程项目管理的极具挑战性的难题。以下项目为A集团在中国参与实施的几个外资工程项目，笔者均在其中担任项目经理，见证了众多文化冲突。项目管理者联盟
1.案例项目一：浙江省某市化工废水处理项目项目管理者联盟
世界五百强之一的欧洲B公司2008年度斥资在浙江某市建立一个多功能化学品生产基地，聘用新加坡一家公司作为管理承包商。根据中国政府项目审批要求，该化工基地必须建设配套的废水处理厂。该废水处理厂采用A集团的专利表曝工艺，A集团负责设计、采购服务和核心设备供货，并雇用中国设计分包商。项目经理圈子
2.案例项目二：江苏省某市化工废水处理项目
江苏某市的C公司是一家大型中外合资企业，由中国和欧洲化工巨头合资组建，聘请欧洲A集团中国独资公司作为管理承包商。其工厂主工艺生产过程中会产生高浓度含磷废水，必须经过脱磷处理工艺后，再进入二级生化处理设施处理达标后才能排入长江。C公司决定采用A集团的专利技术投资一套脱磷反应器装置，去除工业废水中的磷。A集团负责设计、采购、施工管理和核心设备供货。C公司派出以中方成员为主的管理团队进行协调。设计分包商为中国公司。项目管理者联盟
3.案例项目三：东北某市制药废水处理项目项目经理博客
D集团是一家总部位于欧洲的知名大型跨国企业。其决定在东北某市投资一个制药厂，雇用一家英国公司作为管理承包商。该项目是该省最大的引资项目和市政府重点扶持项目。由于工厂临近松花江，当地政府有严格的环保要求，为此D公司决定在制药厂区配套建设一个生化废水处理厂，采用A集团的专利表曝工艺，A集团负责设计、采购和全厂设备供货。项目管理者联盟文章
4.案例项目四：江苏某市化工废水处理项目项目管理者联盟
E公司由中德石化巨头合资成立，是国内最大的中德石化合资公司。该项目由于生产过程中会产生高浓度含氟废水，基于中国政府环保要求，E公司决定采用A集团的专利技术投资一套除氟反应器装置，E公司雇用一家日本公司作为管理承包商。A集团负责设计、采购和全厂设备供货。工程于2009年12月开工，2011投产。项目管理者联盟
二、 项目冲突及案例分析项目管理者联盟
本文从项目管理中的范围管理、沟通管理和人力资源管理领域去展现和分析文化冲突。club.mypm.net
1、项目范围管理中跨文化冲突分析项目管理者联盟
案例项目一中，业主方(B公司)派其中方采购经理Y先生和承包商(A集团)进行设计服务合同谈判，Y先生拥有丰富的与中国设计院商务价格谈判经验，他倾向于低价而忽视了B公司来自欧洲的技术主管X先生对详细设计技术的要求。B公司支付的设计服务合同费和国内工程设计费用相似，设计工期压缩到只有短短的3个月。但B公司技术主管X先生要求非常苛刻：A集团设计工作成果的提交和验收，必须以B公司在荷兰项目标准详细设计包技术规范为准，这样的要求远远超出中国施工图设计规范的要求，并要求设计包中文件全部为双语版本，这样导致设计文件的翻译工作量很大。B公司这种要求按照原先的设计合同根本无法按期完成，还导致A集团设计费用的大幅增加。所以项目设计工作开始后，双方就在详细设计包提交文件标准方面发生严重合同争议，A集团和其分包商上海某设计院的设计文件交付清单依据的是中国施工图设计规范，X先生非常担忧和怀疑A集团按照中国施工图设计规范完成的详细设计包的质量，认为违背了B公司详细设计包招标文件中的技术规范要求，将无法满足其承包商施工的需要，拒绝在设计文件包交付清单上签字批准，这样双方的设计合同迟迟无法得到批准。项目管理者联盟
合同双方对项目范围有争议是项目管理中的常见问题。业主希望承包商多干活，干细活;承包商认为不能做赔钱的买卖，拿多少钱办多少事。理论上讲，如果合同中有明确技术约定，应按照合同约定执行。但一般设计合同中会有这样的附加条款：“设计包必须达到业主满意”。这个案例中， B公司外籍技术主管X先生坚持技术标准应符合招标文件，而且应提供英语版本，否则自己无法复核，不能签字。A集团和其分包设计院认为设计成果符合中国行业规范要求即可。如果要满足业主方B公司X先生的要求，同时提供双语版本，业主必须调增设计服务费。而业主方的采购经理Y先生不愿意追加预算，双方僵持不下。项目管理者联盟
通过应用文化差异理论，我们发现导致冲突的文化差异主要如下：项目管理者联盟
(1)中方“集体主义”和西方“个人主义”的碰撞项目管理者联盟
这个案例中，A集团和B公司在项目范围上的冲突是由中西方人员在的思维方式、行为习惯和语言上的差异导致的。无论是中国还是西方员工，都会本能地按照自己熟悉的方式和语言运作合同管理，处理争议。所以，尽管这个设计包在中国进行施工，业主方(B公司)的X先生还是要求按照自己熟悉的技术标准和语言提供设计包。项目管理者联盟
(2)中国“经验主义”和西方“科学主义”的碰撞项目管理者联盟
B公司技术主管X先生对中国设计院提供的技术包不满意，是因为按 照中国的设计规范准备的详细设计文件包，要比他们在欧洲常用的简单许多。欧洲人讲究事前控制，所以项目前期设计工作会要求很细，减少施工期间的设计变更，这样即使让所有的承包商按照设计包施工，也可以完成工作。中国设计人员讲究按照经验办事，承包商往往结合图纸和施工经验完成工作，即使图纸反映的信息不够详细，承包商也发挥能动性，利用自己的施工经验主动地去克服困难，而很少要求设计方图纸返工。项目管理者联盟
(3)中国“内敛防御性”和西方“外向开放性”的碰撞项目经理圈子
在冲突发生后，B公司X先生坚持自己的观点，很直白的表达了自己的不满，表现出强势姿态。中国设计院虽然不能完全接受X先生的要求，但表现的很内敛，婉转的进行着抗辩，私下却在频频抱怨。X先生习惯双方争锋相对的辩论一场，而中国的文化习惯认为当面顶撞对方是十分不礼貌的行为，习惯上采取不争吵也不接受的防御性策略。所以双方一直没能通过有效沟通来解决问题。项目管理者联盟
2、项目沟通管理中跨文化冲突分析项目管理者联盟
(1)沟通平台差异导致的冲突分析项目管理者联盟
案例项目一的污水处理项目实施过程中，A集团公司是设计总包，随后将施工图设计外包给上海某设计院。由于业主方的设计人员都在欧洲办公，A集团人员在北京，设计分包方在上海，平时沟通主要依赖电子邮件。项目执行过程中发现，因为上海某设计院是第一次参与外资项目的设计工作，对外资管理文化不了解，其项目经理、设计人员和业主方B公司及 A集团外方设计主管沟通上存在严重障碍。这类冲突，主要是中方不了解了外方的信息化文化：①外资公司一般对公司电子信息管理有着严格的要求，比如：员工公司邮箱只能接收不超过4M的附件;②中外方公司有各自的软件使用习惯，比如，欧洲和北美公司使用的解压缩软件多为Winzip，而中国多用WinRAR。用WinZip不能解压WinRAR生成的压缩文件，后者却可以兼容前者的压缩文件。③外资公司更注重软件版权问题。电脑上未经公司授权不能随便安装软件。考虑到软件版权，电脑上设计评审的图纸以 PDF格式为主，AutoCAD软件只能有浏览，而没有编辑功能。而上海的设计院工程师发送邮件时，往往按照国内设计院的习惯，给外方邮箱中上传接近20M的设计图纸为附件，并且都采用RAR文件压缩格式，AutoCAD绘制图纸中有不少中文信息。这样的沟通方式给“虚拟团队”的有效沟通带来巨大的困难。项目管理论坛
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
