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中方“集体主义”和西方“个人主义”的碰撞。中国人历来就追求一种大一统的、和谐的思想境界和世界大同的理想目标，传统文化特别重视集体主义精神。这种精神下，中国人容易摈弃个人私欲，形成统一的组织目标，并乐于为之付出。西方重视个人价值，项目中追求个体价值。项目管理者联盟
中方“强等级意识”和西方“弱等级意识”的碰撞。强等级意识主导下的组织，讲究控制，权利集中，遇到问题由领导拍板，下级对领导负责。弱等级意识主导下的组织正好相反，讲究授权和分工，各管一块，个人对自己负责。比如像案例项目一，业主在文件批准方面进行清晰定义，技术问题由谁批准、商务问题由谁批准等，减少了扯皮和推脱。强等级观念容易形成以领导意志为同一目标，体现出集体性，但是对领导错误的决策不敢提出建议，反而不利于项目执行。项目管理者联盟
中方“内敛防御性”和西方“外向扩张性”的碰撞。西方文化讲究开拓，所以在创新意愿和实践上要优于中国团队。中国人喜欢按照固有经验办事，并且团队意识较强，对于执行性工作会比较得心应手。PgMp.mypm.net
三、外资工程项目管理中的文化融合对策项目管理者联盟
目前，国内的项目管理研究更多是关注于 “三控二管一协调” 等技术性课题上，常常忽视了项目管理中的跨文化管理的重要性，特别是以外资建设项目(外商独资、中外合资等)为载体的跨文化管理研究在国内还处于起步阶段。对于境内外资工程项目管理中的跨文化管理，基于笔者在国内外10多年来从事文化冲突的丰富实践经验，初步提出如下应对策略和针对性的措施。项目管理者联盟
1. 正确认识中西方文化差异项目管理者联盟
一般认为外资工程项目管理管理中的文化差异对于项目目标实施是个灾难，而且是负面影响，可是本人认为应正确对待文化差异，认识到文化的碰撞将提出很多创新的想法，也会对项目绩效的改进会是一个难得的机遇。项目管理者联盟
2. 选拔有跨文化背景的项目经理项目管理者联盟
特大型复杂的工程项目也是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商具有不同文化背景。由于文化的差异，国内工程公司在理解西方业主的要求，贯彻业主意图，满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏跨文化管理能力和跨国工程实践与执行能力的项目经理。因此，在项目执行过程中，要想得到西方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。所以在选拔项目经理时，应从工作经历、行业经验、跨文化工作经历、文化敏感性、独立工作能力、年龄、教育和知识结构、语言、个性、动机与潜在领导能力等多方面考察候选人的综合素质。项目管理者联盟
3. 建立中西方混合的项目管理团队项目管理者联盟
在外资工程项目管理中，组建中西方混合的项目管理团队在A集团多个外资项目证明是跨文化管理的行之有效的措施。通过在项目中配备资深的西方人士，利用他们和业主团队中决策人的内在文化联系和良好互信，消除文化鸿沟，借助“外脑”在技术和商务上的专长，弥补中方人员的不足，取长补短，最后成功实现项目目标。转自项目管理者联盟
4. 进行多方位、全过程的跨文化培训项目管理者联盟
当前外资项目管理中，较为偏重对团队成员的纯专业技术培训，容易忽视了对团队成员尤其是项目高层管理人员的文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异、防止文化冲突最基本、最有效的手段。项目管理者联盟
5. 通过文化融合，建立共同的项目管理文化项目管理者联盟
A集团作为一家来源于欧洲并在中国境内从事项目管理的工程公司，在跨文化实践中，致力于建立项目成员一致遵守的项目管理文化，公司内部编写跨文化建设模块CBB (culture building block)培训材料，A集团跨文化建设模块CBB一共有十项准则。见附表1：A集团通过跨文化建设模块CBB的培训，在公司各外资项目推广实施后取得很好的效果。项目管理培训
表1：A集团CBB准则项目管理者联盟
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