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(2)沟通安全意识差异导致的冲突分析项目管理者联盟
案例项目三，来自欧洲的业主D公司和其委托的管理总包商-英国某管理公司对于信息安全非常关注，不仅要求 A集团和其项目成员都事先签署保密协议，对于沟通过程的安全性也有特别要求，比如：①指定信息交流平台。如总包管理公司和A集团发送给业主的资料，必须通过业主指定的Autocad 公司的Buzzsaw 项目数据库来传递，而A集团和业主方发送给总包管理公司的资料，必须通过总包管理公司制定的Projectwise的数据库，不能直接通过电子邮件发送附件。②指定专人进行数据库界面管理。通常只有项目经理和文控人员有权访问数据库内容，其他项目成员需要上传或下载资料，必须经过指定的文控人员进行。③推行“one clean desk”政策，所有的与项目有关的文档不允许公开放在桌面上，业主会指派人员定期检查，对违反规定的人员进行警告。项目管理者联盟
同样，案例项目四的业主方E公司和日本总包管理公司采用了Project online数据库进行沟通管理。A集团的中方人员非常不习惯和抱怨这种沟通方式，认为还是电子邮件省事，可是外方的观点非常明确，通过这样的透明沟通管理方式，能最大限度地做好对技术文档的管理，避免了发生“一方说我邮件早发了，另一方总是说没收到”。对一个多达几千份文档需要管理的项目而言，这样的数据库管理系统确实做到了记录清晰，检索方便。项目管理者联盟
西方注重知识产权的保护和过程资产的积累，所以他们愿意投资建立沟通平台，比如上面提到的Buzzsaw、Projectwise、Project online数据库。所有项目数据资料在一套系统里归集，方便了项目管理层对项目的总体把控，也避免了电子邮件发送附件的不安全和资料的分散。同时对数据库的访问限制，也保证数据库的稳定性和项目资料的保密性。而中国文化中对知识产权和知识积累的意识还不强，注重团队成员之间的信任和关系，所以项目执行过程中在受到授权限制时，中方人员通常心里会感到不愉快，觉得这样的做法是对自己不信任。blog.mypm.net
(3)沟通习惯差异导致的冲突分析项目管理者联盟
案例项目一实施过程中，业主B公司几乎是半个月开一次设计联络和评审会，对 A集团和其分包上海某设计院的阶段设计成果进行评审。合同规定，应由A集团和上海某设计院负责准备会议纪要，而A集团和上海某设计院的中方工程师不习惯于作书面纪要，认为多此一举，都是在开会时作口头沟通。业主方B公司技术主管X先生对此提出不满，他每次开会都做详细的会议记录，整理出会议内容、待落实事项和相关责任人，会后立即整理发给各相关关系人，并清楚地写明要求几点前给予邮件确认。项目管理者联盟
西方文化没有权威意识，习惯于契约方式进行工作，形成会议记录并获得确认，实际就构成了一种约定，相关关系人应遵照完成，所以他们认为形成书面的会议记录十分必要。中方习惯在关系和信任基础上工作，领导交代的任务一般都会不折不扣的执行，所以口头沟通多于书面沟通。书面沟通一般只在下级给上级汇报工作时编写。其他时候的记录，也是形式上的需要高于实质需要。
(4)语言差异导致的冲突分析项目管理培训
在以上外资项目中，中与外方之间的语言沟通障碍也一直困扰和影响项目顺利进行。比如当书面翻译时，由于水处理的词汇非常专业，中方往往出现懂技术的语言不过关，特别是一些专业水平高的资深工程师。而年轻工程师尽管英文语言程度不错，但是技术水平却不过关，所有这些因素都直接影响双方的准确交流。在与外方人员英语口头交流时，也会由于受英文口语水平限制，经常会出现词不达意，表达不当，容易和外方人员造成误解。案例项目一和项目三的业主方技术主管X先生和A集团的外方专家J先生都是荷兰人，他们之间习惯于用母语来进行书面和口语沟通，这对中方人员带来困扰。案例项目四的业主方和管理公司的工程师来自包括德国、荷兰、日本、韩国等国家和地区，采用非母语的英语进行交流中，经常出现沟通障碍。项目管理者联盟
(5)导致冲突的文化差异项目管理者联盟
境内外资工程项目管理中的文化冲突最主要的表现就是在沟通过程中的冲突。沟通虽然是通过语言(口头语言、肢体语言、书面语言和环境语言)和行为方式表达，但反映出各种文化的习惯、思维方式、风俗礼仪等特点，体现出人的伦理道德观，同时也会受到地域、经济发展、政治制度、法律制度等各方面的影响。项目管理者联盟
a. 中方“强等级意识”和西方“弱等级意识”的碰撞。解决项目问题时，西方管理文化蔑视权威，尊重契约和法律约束。一般由各相关关系人一起研究寻求解决方案，进行书面记录，获得与会各方的确认。中国认为不需要，因为中国文化一般自上而下管理，下级认为完成领导交代的工作是理所当然的事情。所以西方项目管理人员很注重的书面纪要，中国管理人员可能会认为多此一举，浪费时间。PgMp.mypm.net
b. 中方“强关系社会”和西方“弱关系社会”的碰撞。西方管理文化认为业务就是业务，和私人关系是两码事。项目要控制风险，要通过科学的分工和授权。中方人员讲究在信任和关系的基础上开展工作，会认为不被授权就是不被信任，尤其这种授权与自己的工作相关时。项目管理者联盟
c. 中方“经验主义”和西方“科学主义”的碰撞。比如进行信息化管理时，西方文化很注重法律对知识产权的保护和契约管理，也注重沟通的方式和平台的搭建。中国文化尊重权威，相信经验，讲究灵活性。所以西方管理者更愿意投入专门的资金、运用专门的管理平台去保护知识、分享知识。项目管理者联盟文章
3、人力资源管理中跨文化冲突分析项目管理者联盟
(1)项目集体主义意识缺失导致的冲突项目管理者联盟
案例项目三实施中，业主方D集团是西方领导团队，讲究严密流程的项目管理模式，强调各方工作配合，完全以合同为主导，这在项目开始实施中遇到困难，项目参与者没有项目目标的概念，各干一摊。特别是在一些合同约定缺失的空白地带，经常出现扯皮。项目管理者联盟
这是因为，西方文化属于弱关系社会，习惯一切用合同约定。可以说，如果没有了约定，他们就像少了行动纲领一样茫然。西方文化也讲究个人英雄主义，做事是为了自我成就，缺少集体意识，所以才会出现各干一摊，互相扯皮的情况。项目管理者联盟
(2)项目组织授权导致的冲突项目管理者联盟
案例项目一实施中，A集团申请外方业主B公司付款时遇到很大困难。按照中国项目的执行惯例，A集团通常填写“付款申请”，直接联系对方的项目经理和公司高层批准就行了。这样的做法遭到B公司项目经理的拒绝。项目管理者联盟
这是因为西方的项目管理组织讲究“授权”原则，项目经理不会事无巨细的参与其中，他们会有具体的工程师负责具体事宜，而且这些工程师签字就算数，这一点和中方的组织架构有明显区别，中方领导拍板，下面的人说了不算。blog.mypm.net
(3)项目团队人员组成不合理导致的冲突项目管理者联盟
案例项目四的业主方E公司来自德国，管理公司来自日本，业主和管理公司人员业务态度非常严谨，其技术团队管理人员都是对石化行业素养非常深，各个专业领域都有资深人员负责设计评审。项目实施初期，A集团指派的中方工程师除去知识水平的差异外，而且和E公司德国业主和日本管理公司团队的人员沟通存在语言障碍，导致设计交付文件总不能通过E公司批准，项目进度严重滞后，业主方D公司项目经理对A集团履约表现不满意。项目管理者联盟
A集团在进行该项目团队人员配备时忽视了跨文化问题的重要性。项目团队缺少一个可以在D公司德国团队和日本管理公司进行有效沟通的外方资深人士作为沟通桥梁，无法保证项目有效沟通和信息的有效传递。项目管理者联盟
(4)导致冲突的文化差异分析项目经理博客
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