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情境项目管理者联盟
在银行、医疗、保险、电信等行业及其他服务环境中，很多后台处理和销售支持部门面对变化多端的客户需求，都在极力维持高运营效率。例如，一家全球资产管理机构的转让代理部门(处理50种与账户有关业务的内部团队)曾就如何处理每种业务对所有员工进行培训，他们认为，培训所带来的灵活性足以抵消较高的培训成本。然而，当该公司在全球范围内扩展业务时，管理者惊讶地发现，该部门各组的生产率和服务水平居然大打折扣。在最繁忙的时期，高达80%的人员未能满足服务水平协议的要求。项目管理者联盟
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管理者经过更加仔细的观察发现，员工所承担工作任务的多样性，使得他们难以达到企业承诺的服务水平，也使管理层难以准确地衡量或管理员工的业绩。比如，一线员工受培训去完成所有类型的工作任务，但对某些任务，他们平时处理太少，因此，无法真正做好。结果，某些员工挑三拣四，只选择容易的任务——这种状况挫伤了员工士气，并延误了完成难度较高的任务。更糟的是，客户就服务延误的询问增加了来电的数量，从而延缓了所有任务的完成周期，并造成了昂贵的加班成本。项目管理者联盟
措施项目管理者联盟
为了确定该部门的人员配置需求，该公司对这50种业务交易的总量和频率进行了测算，最终按照难易程度将其中的30种分为了5组。这5组业务被分配给了承担基本工作的不同小组，它们每天处理相同的任务，从而简化了人员配置和绩效管理。每组处理的业务既具有一定的相似性，使公司可以高效地对员工进行培训和管理，同时也具有一定的多样性，以防止员工出现倦怠心理。随着技能的提高，员工可以逐渐被提升到其他基本工作小组去工作，进一步处理难度更高的任务。此外，公司还建立了一个由较少人员组成的机动小组，负责处理这30种业务交易中每天超出预测的基本工作量的那部分任务，以及其余的20种不常见但更具挑战性的任务。这样的安排使得该部门在几乎所有案例中都能按时达到服务水平，同时，将一线员工和管理人员减少了25%，并将加班时间减少了90%。项目管理者联盟文章
影响项目管理者联盟
电力公司采用“高峰用电”发电厂，以更灵活、更具成本效益的方法来应对高峰用电需求。同样，很多后台处理环境中的管理者也可以按照交易或活动的易变性对其进行组织，并将不同的交易或活动分配给基本任务组或机动小组，从而使服务环境更加灵活，并消除浪费(图表)。第一步是深入详细了解客户的需求，因为客户的需求模式可以帮助管理者更加有效地划分运营职责。 (举例来说，任务 A、 C 和 D 三者加起来的需求变化性，可能都不如一个任务 B 的需求变化性大。)组织任务的正确原则是，视具体情况而定。比如，可以按照客户群、风险价值、难易程度或者监管要求来对任务分门别类。最后，确定基本任务和基本工作组有助于企业为一线员工设计职业发展道路，同时，更高程度的专业化分工则缩短了新员工的学习过程，这对希望整合多个运营点或将某些活动向国外分包的企业大有好处。项目管理者联盟 service.mypm.net
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