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项目管理者联盟
一、项目需求管理的痛点项目管理者联盟
需求管理是项目管理的一个痛点，主要表现在以下4个方面。项目管理论坛
一是在项目早期客户没有明确的需求，只能提出大致的想法，但期望项目团队能够精准地交付成果。项目管理者联盟
二是在项目管理过程中，客户可能不断地提出新需求，越到项目后期变更越频繁。通常情况下，在项目初期，客户等关键相关方并没有积极参与项目，到验收阶段才真正重视起来，导致需求频繁变更，从而造成项目团队前松后紧的工作状态。PgMp.mypm.net
三是项目相关方众多，尤其是相关方意见不一致导致需求混乱，让项目团队无所适从。项目经理圈子
四是项目团队花费大量资源和时间交付最终产品，然而很多产品功能用户使用的频率很低。根据以往对软件产品的调查发现，45%的产品功能用户几乎从未使用过，而用户经常使用的产品功能仅占所有功能的20%左右。项目管理者联盟
这说明，在产品研发过程中，客户虽然提出了很多需求，但实际上大部分需求并没有价值，浪费了项目团队的资源和时间。项目管理者联盟
二、敏捷需求管理的原则pmp.mypm.net
针对需求管理的痛点，从实践中归纳提炼出敏捷方法。敏捷方法秉持了一个基本原则，即“不是看怎么做，而是看为什么做”。敏捷需求管理的探索与实现路径，如图1所示。pmp.mypm.net
项目经理博客
1.通过理解“为什么”，打开工作思路项目管理者联盟
通常情况下，面对客户提出的新需求，项目团队为了提升客户满意度，快速响应，第一时间思考“怎么做”并讨论实施方案，安排相关资源快速完成。然而，即使任务顺利完成，可能之前存在的问题仍然没有得到解决。pmp.mypm.net
同时，客户的需求是多变的，往往项目团队刚实现一个需求，客户又提出新的需求，如此往复，项目团队疲于应对。这种变更可能会持续到项目验收阶段，也可能让项目无法顺利验收。项目管理者联盟
敏捷需求管理规避了上述情况的发生，通过理解“为什么”，打开工作思路。当客户提出需求时，项目团队并不是马上思考如何实现，而是研究为什么要实现这样的需求，因为客户给出的需求可能并不是真正的需求，而是解决方案。客户基于自身的理解设计了一套解决方案让项目团队实现，而这个解决方案能否真正解决问题不得而知。
例如，在某控制系统软件项目中，客户提出这样的需求：如果数据传送失败，应该在产品屏幕上显示一条闪烁信息。这可能不是客户的真正需求，真正需求可能是客户希望系统出故障时能够及时提醒维修人员快速响应。转自项目管理者联盟
了解客户的真正需求后，项目团队的工作思路被打开，产品屏幕提示信息也许不是最有效的解决方案，播放报警声音、紧急情况下的语音通知等做法可能效果更好。项目管理者联盟
又如，某项目团队需要开发一套地铁售票系统，客户提出该售票系统需要支持触摸屏设备。然而，支持触摸屏设备只是解决方案，客户的真正需求也许是给用户提供方便快捷的购票方式，
因为传统的键盘打字方式效率低下。training.mypm.net
了解客户的真正需求，要想快速购票，有没有更好的办法呢?可以直接设置固定票额的实体按钮，如“2元按钮”“3元按钮”等，用户无须选择起点和终点，直接按下按钮就可以快速购票。同时，实体按钮比触摸屏按钮可操作性强，还能解决触摸屏定位不准的问题。
2.项目经理需要建立专业能力项目经理博客
通过以上两个例子，项目经理需要从 “做什么”到
“为什么做”，打开工作思路，才能走向更好的“做什么”，以满足客户的需求。完成这个过程对项目经理的核心能力提出了更高的要求。什么是项目经理的核心能力?优秀的项目经理应该具备多种能力，其中沟通能力经常被认为是项目经理的核心能力，因为项目经理的大部分时间都花在沟通上。项目管理者联盟
然而，做好项目沟通必须依托项目经理自身的专业能力，如果自身专业能力不足，对行业和产品理解不深入，和客户沟通时就会信心不足，难以取得客户的信任，今后与客户沟通的难度可想而知。反之，与客户沟通前，项目经理做足了功课，充分了解客户的痛点，结合自身的专业知识，能够给出专业的建议，才有可能与客户建立真正的信任关系。pmp.mypm.net
因此，项目经理的核心能力是专业能力，而专业能力中知道“为什么做，值不值得做”比知道“怎么做”更重要。如果不值得做，功能再简单也不做;如果值得做，要优先做。这就是敏捷方法面对需求变更的态度。转自项目管理者联盟
3.相关方持续参与是项目成功的关键因素项目管理论坛
由图1可知，在了解客户的真正需求、明确有针对性的解决方案之后，项目团队接下来会研究实现方法，即“怎么做”。然而，敏捷方法更加注重人的参与。再好的解决方案、技术手段，离开了人的积极参与和支持，项目也可能最终流产。项目管理者联盟
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