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建筑行业项目成本管理现状项目经理圈子
由于多年的粗放型管理模式和建筑业特定的人员环境，加之工程项目施工自身所具有的离散性、单件性、一次性等特点，给管理带来了巨大的不确定，当前许多施工企业整体管理水平同制造业相比落后，建筑企业的管理人员不能及时准确地掌握项目收支情况，管理方式仍处于粗放的管理阶段，施工项目成本管理水平不高，成本控制方法和手段落后，精细化管理程度偏低。目前施工项目成本管理主要存在以下问题：blog.mypm.net
一是建筑产品体量大、工艺特殊、机械化程度低，大量过程是采用手工操作，生产手段落后，因此施工企业普遍实行项目管理模式，资源管理集约化程度低;二是项目的施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，重包轻管，不进行科学细致的成本测算和成本分解，项目成本控制流于形式;三是大部分企业还在手工做账，记录不规范，对原始单据难以查询、汇总、统计分析，信息收集速度慢、准确性不高、内容不全面，导致过程决策没有可靠的数据支撑，往往仅依据项目负责人的个人经验作过程决策;四是各部门之间存在信息鸿沟，信息沟通渠道不畅，影响部门之间的协调工作;五是缺乏内部定额、取费标准等基础内容，项目成本核算口径也不统一，很难对项目进行准确的成本核算和成本分析，不能精确地对成本过程进行有效核算;六是责任成本管理制度不健全，由于缺乏精确的制造成本计划和成本控制目标，很难落实成本责任，经常处于边干边算，事后核算的被动状态;七是项目施工过程中大量的消耗指标、施工资源配置等历史数据流失严重，未能积累形成显性的知识数据，很难实现经验传承。项目管理者联盟
成本管理粗放现状的主要原因分析转自项目管理者联盟
市场环境影响成本管理精细化。我国建筑施工行业虽然发展很快，但直到GB50500-2003《建设工程工程量清单计价规范》正式实施以前，建筑市场仍具有不完全竞争现象，客户并非完全通过价格杠杆来选择企业，施工企业不能仅靠自身的成本优势来获得竞争力，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和革新力度。blog.mypm.net
工程项目的施工周期长、时间跨度大，工程材料品种繁杂、规格多，材料质量、档次、价格相差大，加之市场因素导致原材料采购价格波动较大，造成目标成本制定难以精确，过程成本难以控制。项目管理者联盟
近年来随着工程的体量和规模不断扩大，工期紧、任务重、人员少、连轴转，项目现场管理人员作息时间不定，待处理的信息量巨大，往往项目过程票据、期间结算、台帐登记、盘点分析等工作不能及时进行，成本统计工作滞后，过程成本分析流于形式，造成项目成本阶段性的失控。项目经理圈子
项目成本管理缺乏好的工作方法。施工企业普遍缺乏内部定额、取费标准、消耗量指标等基础内容，过程成本单据和成本分析等工作仍采用传统的手工报表处理，定量分析和施工预算、编标口径难以统一，难以进行科学测算、成本分解。项目管理者联盟
无论是管理模式还是管理理念，都还停留在一个“项”的概念上，很多细节并没有去量化，这就造成了管理人员心中没底，执行人员职责不清，不但影响了工作效率，而且在施工现场可能出现蛮干的现象，经营管理易出现漏洞。www.mypm.net
建筑工程的成本与进度管理是密切相关的，一般来讲，工期缩短将出现成本增加和减少两个方面的变化，一方面因为抢工成本的存在，必然要增加直接费用的开支，如增加人力、机械，采取赶工技术组织措施;另一方面工期缩短又能降低项目各类日常固定开支，如减少周转材料租赁费、机械租赁费、周期性管理费支出等。因此，如何平衡进度与成本，及时进行现场决策，需要全面而系统地分析计算，但往往现场环境条件瞬息万变，由于缺少信息化手段的支撑，难以实时进行数据分析，更多时候这种决策是通过施工企业的项目负责人个人的经验而定的，由此导致了项目管理效益的差异和效益的不清晰、不透明。www.mypm.net
精细化管理实施方案项目管理者联盟
施工项目成本管理实施精细化，需要从两方面来采取措施。一方面，必须纠正各级从业人员的思想认识，高度重视成本管理精细化;另一方面，必须规范管理过程、量化考核指标，建立起高效的信息处理平台，提高成本过程的信息处理质量，从而提高过程决策质量、降低项目成本。项目管理者联盟
规范管理过程、加强成本核算。规范管理过程是施工项目成本管理精细化的重要内容。借助信息化建设，启动关键业务流程重组，对企业各种业务环节进行梳理和整合，促使企业找出日常管理中的疏漏，从而有效促进企业管理精细化。www.mypm.net
切实加强项目成本核算工作。成本核算概念是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。生产成本核算的基本要求为：合理确定成本计算对象;恰当确定成本计算周期;正确选择成本计算方法;合理设置成本科目;合理选定费用分配标准。talent.mypm.net
工程成本核算的先决条件是核算口径一致。工程施工项目实施精细化和信息化的首要任务，是编制企业统一标准的项目核算对象和成本科目。项目核算员的成本台帐与企业财务上的成本帐不能精确接口，而仅仅对比现金流水帐是远远不够的，预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算相一致，而且应与工程成本形成的实际内容相一致，确定科学合理的成本核算对象和成本科目，统一各种原始资料的口径，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核和分析的基础。项目管理者联盟
实施成本管理系统前，首先应整理物资和设备的分类编码，然后编制常用物资及设备明细，制作出企业标准的物资及机械设备编码，划分出用途、类型，统一计量单位。这项工作意义重大，有了这个编码，各级管理才有可能针对某种材料进行分析对比，为企业的资源统一调度管理打下基础。项目管理者联盟
工程成本控制的关键要素是成本控制目标必须明确。没有切实可行的分解控制目标，谈何成本控制，因此施工企业必须确定科学的项目成本测算方法，例如可采用模拟施工过程的方法，确定项目各项成本开支内容，以编制项目成本计划。并统一企业的输入、输出标准，从而起到规范管理过程的作用。项目管理者联盟
建立项目成本管理系统，提高决策水平。现场环境条件瞬息万变，施工过程产生大量的信息，施工项目需要有高效的信息采集、分析、处理平台，以提高决策水平。决策效率提升的意义绝不仅仅是计算和统计的速度提高，更重要的是速度的变化可以带来质的变化。
一般工程的材料费占到总造价约60%～70%，由于手工做帐，数据的存储、计算、传递低效，直接导致了管理品质的低下，进而严重制约了成本管理精细化。例如，工程材料的管理过程产生一系列数据，其常规过程如下：需用计划→采购计划→到货点验→入库→领用或调拔→退料→盘点→结算，过程中还应做材料招标、合同签订、登记台帐、编制耗料报表，进行材料成本核算，编制资金计划，进行价款支付等等，会有一系列单据，这些单据需要大量的登记造册并统计计算，现场材料管理人员将要耗费大量精力反复查帐和盘帐，采用手工处理帐务效率低下，并且准确度低，往往有些帐务来不及处理，常此以往形成以收代耗、以买定耗，造成材料周转利用率低下，帐务不清晰。项目管理者联盟
因此，建立项目成本管理系统，实施项目成本管理信息化，提高决策水平，是施工项目实施精细化成本管理的重要途径和手段。项目管理者联盟
信息化助推施工项目成本管理精细化项目管理者联盟文章
信息化与精细化均是为了提升企业管理水平的，目的一致。从一定层面来讲，信息化是一种方法或手段，而精细化是一种理念和追求;精细化的实施，更需要有一套高效的数据收集、处理和传递平台，以支撑高效的管理决策;信息化的实施，让精细化这一理念的实施更具有可操作性。笔者认为，没有信息化，企业精细化也同样可以实现，同样有许多工作需要精细化，但信息化的引入，作为一种先进的管理手段，能够有效地提升精细化的质量。其原理在于信息化的实施过程，也是企业业务流程再造和管理流程优化的过程，并且为精细化的实施带来高效快捷的信息处理平台。项目经理博客
从目前来看，缺乏信息化手段支撑下的基础数据管理，仍然是不少施工企业的薄弱环节，因此，必须建立集中共享的企业信息平台和适合日常成本管理的软件系统，支撑各级各部门的高效决策和数据分析，用涵盖项目成本管理全业务的软件系统辅助管理，通过计算机提高数据的计算速度和效率，并通过网络化实现各方的协同工作，用系统固化管理流程，从而实现精细化成本管理。项目管理者联盟
成本管理系统的价值规划。一是在信息化建设过程中，首先应建立统一的企业级项目成本核算体系，统一施工预算与实际成本的对比口径，完善基础编码体系。二是系统能够为工程项目的管理者提供可靠的资料，以迅速、准确地作出施工管理过程中的决策，实现项目管理的数据及时有效、结果可追溯，为企业管理积累数据，提高企业整体的管理能力。三是系统能够使信息资源共享，实现数据的快速采集、处理、传递，从而大大降低现场管理人员的劳动强度，提高工作准确度，降低出错率。四是通过成本信息系统的实施，梳理施工企业的各个业务工作流程，同时明确岗位职责、权限划分，借助信息化系统加以固化和明确。项目管理者联盟
施工项目成本管理系统的功能定位。项目成本管理系统应包括：进度管理、合同管理、预算管理、机械管理、分包管理、材料管理、成本核算、盈亏分析等功能。training.mypm.net
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