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项目完工后的有效成本管理措施分析

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[佚名]   属性:提交人转载   发布时间:2011-9-16   点击:4039   【收藏本文

  [摘要]本文针项目完工后的有效成本管理问题,从成本费用核算、分析和考核两个方面进行了探讨。项目管理者联盟

  [关键词]项目;竣工后;成本管理项目管理者联盟文章

  项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。我们贵州省桥梁工程总公司是国家公路工程施工总承包特级企业。四十多年来,公司先后完成的大小项目有:各种等级的公路40余条,隧道16个,各类大、中型桥梁238座,竣工工程全部合格,其中优良率均在85%以上。笔者现结合我们公司项目成本管理实践,对项目完工后成本有效管理问题,谈两点看法:项目经理博客

  一、对完工项目成本费用进行有效核算项目管理者联盟

  项目管理的目标就是要在规定的时间、预算内,在保证项目质量的前提下,按要求完成计划工作,提交项目产品,使业主满意。为此,在项目的结束阶段,就有必要对项目的花费进行核算,以明确项目实施过程是否超支。项目的费用决算就是依据项目合同和合同的变更,确定项目实施的各个阶段所支付的全部费用,然后形成项目决算书,为最后项目的验收提供依据。项目管理者联盟文章

  1.根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。blog.mypm.net

  2.进行成本核算主要因素分析。对于任何一个项目,都存在众多的成本核算科目,无法也没有必要对每一科目进行核算,否则会造成信息成本较高,得不偿失。在涉及成本的因素中包括该项目实际作业中价格及资源价格变动的概率。例如:进行钢筋加工作业、工资源消耗数量、人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本,若钢材由企业统一采购,钢材市场价格对项是不可控成本,不作为成本核算的因素。否则,应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析,决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法,可以采用排列图法、A B C分析法、因果分析图法等。项目管理者联盟

  3.成本核算成果。建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是项目质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。项目管理者联盟

  二、搞好项目成本费用的分析与考核training.mypm.net

  1.成本费用分析。成本分析是成本管理的一个重要环节,但从我们公司项目管理实践看,成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:training.mypm.net

  (1)开展日常分析和预测分析。成本费用分析必须居于内容真实,数据准确的资料。常用因素分析法进行分析,通过对比,揭露矛盾,解决矛盾,不能只分析数量上、现象上的差异,还应该分析形成差异的原因,找出关键问题和薄弱环节,提出措施,挖掘潜力,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。

  (2)项目完成工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。项目完工后,必须落实项目责任,做到完工一个,清理一个,考核一个,奖惩一个。其目的在于贯彻责权利相结合的原则,促进成本管理的健康发展,更好地完成公路工程项目的成本目标。项目管理者联盟

  2.成本考核应遵循以下原则:training.mypm.net

  (1)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准,没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账,在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。项目管理者联盟

  (2)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本;无法处理的,也由项目成本承担。项目管理者联盟

  (3)分包项目,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款。对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款,原则上由项目经理负责清还,要制订还款计划,清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕;外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。在以上基础上,根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标。根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。项目竣工后,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。项目经理圈子

  总之,在项目管理实践中,我们认识到,要实行项目完成后成本的有效管理,必须加强成本意识,健全全企业、全员和全过程管理,以保证企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。项目管理者联盟

项目经理圈子


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