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软件项目外包中的风险控制

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[佚名]   属性:提交人转载   发布时间:2011-8-29   点击:3080   【收藏本文

  其实软件项目外包实质是软件开发过程从公司内部部分或者全部延伸到公司外部的管理技术与管理规范。但要是跟内部实施相比起来,管理难度有过之而无不及。在实践中,还是会有很多的公司在外包之初,本以为可以一包了之,可最终也还是落得个花了不少钱,项目却根本推不动,可能根本拿不到你所想要的。项目管理者联盟

  为了促进探索企业在软件项目外包管理的规范化,在本文中结合了笔者在公司所外包的项目中得失,要如何才能达到成功达到软件外包项目的目标,以及相关的策略、监理等要素进行分析,谨供参考。项目管理者联盟

  外包中的监理club.mypm.net

  如果欧美企业愿意向印度、爱尔兰、中国等软件生产“蓝领”国家进行软件外包时,其实并非意味着它们不能开发,而是他们不开发,也就为了能节省成本和控制质量,原因很简单。此类外包的发包方位处强势,全程可控,也形成了严格而规范的流程。而回首国内企业的软件工程外包,背景就复杂得多。项目管理者联盟

  有的是“主动外包”,强势出击,客户可控;有的是“被动外包”,策略联盟,短板受制;有的则是“绑架外包”,客户指定,余地甚微。面对不同类型的外包动机,我们在讨论外包风险时容易陷于甲方店大欺客或丙方反仆为主之类的表象,缺乏对外包目标的准确定位。目标不明,导致以监理为核心的外包管理很容易“左倾”控死(丙方)和“右倾”失控(于丙方),最终结果是无法向甲方兑现自己作为乙方的承诺。项目管理者联盟

  这样一来我们在进行软件工程项目外包时,一定要根据动机类型,并将结合甲方与丙方的特点,理清目标定位,最终继而选择监理策略,确定监理规范与流程。公司通过外包要达到的主要目标可以分为:项目管理者联盟

  1、求名。为了打开行业局面,取得战略有所突破,在竞争过程中为了“中标”,甲方指定能接受。可以无实,但必须有名。中标后非不为,实难为,必须外包。监理的策略底限应该是尽量避免项目失败,控制资本面的风险。项目管理者联盟

  2、追求利润。这个软件工程非公司长期发展方向,寻求外包,为了能够降低成本,获取软件工程项目边际利润。或者说能够整体中标,硬件盈利,软件外包。监理的策略是里程碑产品质量可控,及时发现问题。项目管理者联盟

  3、技术经验。该软件工程为公司发展方向,但技术层面存在“短板”。外包的目标是通过监理掌握技术,吸收精华。监理策略是组成内部项目团队,技术层面全过程跟踪。行评审审核之名,图技术学习之利。项目管理者联盟

  4、行业业务。该软件工程为公司发展方向,但业务流程模型需要借鉴。跟追求技术经验类似,监理策略是组成内部项目团队,技术与业务全程跟踪,通过监理学习先进的行业业务理念与模型等。监理的目标是软件工程的可重复。项目管理者联盟

  明显可知,不同的项目条件不同,所追求的目标也不一样。我们在策划外包时,首先应该根据项目具体情况和公司战略取向,确实要达到主要目标。最后再来策划具体的范围,进度,成本,质量,风险等关键过程域和知识域,纲举目张。pmp.mypm.net

  外包的管理规程项目经理博客

  “项目管理知识体系指南”(PMBOK)、“软件能力成熟度模型”(CMM)和国际标准ISO9000-3中对软件工程项目外包的管理规范都有原则性设计。其中PMBOK体系原则上可以应用在各个行业的,缺乏针对软件领域的特点进行专门的论述。强调的是外包过程管理的一般原则,操作过程不具体。项目管理者联盟

  ISO 9000-3系列是针对软件领域的标准,如果要只是告诉你只要按规定做,不强调效果和后续改善。侧重水平的评估,而如何结合企业发展战略、分析从软件项目外包中能获取什么、已经获取什么等考虑不多。不利于提高组织级的外包管理水平。项目管理者联盟

转自项目管理者联盟


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