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由上面的讨论可知，企业定额系统不可能解决物料采购价格的一切问题，甚至不能解决物料采购价格的主要问题。但企业定额管理办法与企业供应商关系管理办法无缝链接之后，所有项目物料采购价格在投标阶段就完全确定了对应的责任人。这种对应关系的强度，不亚于建企对项目发包人的中标承诺。这样投标时综合考虑消损耗及工效因素后形成的一个物料采购清单，以及由此物料清单确定的物料需求计划(MRP)，就完全达到了大型管理软件所需要的强度。一旦中标，则物料供应计划(MRP)随之确定生效，与MRP对应所有物料供应责任人的各类供应合同随之生效，整个MRP管理体系与生产体系在中标的一霎那被随之确定。本文开始的时候说这是一个“原生的MRP”，理由就在于此。项目管理者联盟
当然，要实现这样一个原生MRP，建企在内部采购管理、采购合约体系、采购报价体系等方面需要有扎实的基础。这一块就不是管理软件要实现的功能了，需要在企业管理本身上做大量的工作，才有可能与软件同步。项目管理者联盟
物料消损耗(生产要素消损耗)。建材应用到工程上，首先产生消耗。就如合理避税一样，建企利用建筑规范或定额规定进行负公差控制，是物料消耗控制不可缺少的内容。项目管理者联盟
建材正常消耗之外存在损耗。损耗是纯粹的损失，不产生效益还需要处理费用。损耗在目前的国内建造市场分;两种。一种是规则损耗，比如定额计价条件下钢筋会有2.5%的法定损耗。这类损耗是“公派损耗”，可以当作利润点来争取的。另一种损耗是现实损耗，落地灰、砌材砍削、全高偏差粉刷消耗、门窗洞挂垂线修改损耗、块料铺帖的裁剪及破损损耗、周材被偷等，这些损耗都是直接损失。控制这种损失少一分，就意味着直接的利润多一分。实际直接利润还会更多一点，因为大多数的这种损耗都需要额外的处理费用，比如废料外运，偏差的矫正处理等。偏差过大的处理，甚至有可能危及质量。项目管理者联盟
国内工程物料成本占工程成本约70%以上，不论是消耗还是损耗，只要是节省，都是很扎实的利润点。目前建企项目成本管理都尽力在这个层次多做工作。项目管理者联盟
要对消损耗进行管理，首先要将相关责任落实到做的人手上。这就需要向人工清包明确相关的物料损耗责任。同时要做全方位管理损耗作业程序标准，还需要在技术管理上有必要的措施，比如全高偏差管理，这个不是班组能够完全控制的，项目部必须牵头测量、模板、脚手等几个主要班组共同协作，才有可能做好。项目管理者联盟
经过上述协作，并将相关标准上升到企业级，则企业定额规定的消损耗标准就确立了。显然，在企业定额单调的标准数字后面，是大量的班组合约标准、班组标准作业程序等基础管理过程的规范。只有背靠着强大的管理支持，并落实成本质量责任人，企业定额才是有效与可靠的。项目管理者联盟
组合工效。在具体工法要求下，以前后台施工设备配置，在特定的垂直运输工具支持下，班组在特定的工作作业面上，形成具体的工效，这是建企生产效率的本质体现，也理应是建企在企业生产管理中最为关注的地方。也是企业定额及项目成本确定所需要面对的主要问题。同时，如果能够确定“工效”，那即意味着既知道了完成工作所需要的生产要素成本，也知道了时间与质量成本，这显然对项目管理意义重大。bbs.mypm.net
需要说明的是，组合工效的研究至少在当前的国内还不是被建企管理太重视。这里面主要原因是人工价格占工程项目实施成本的比例不高，中国农民工通常来说对超时工作不敏感。相对于多用人工，物料过多的消损耗为建企所更不能接受。但是从生产的本质及长期的角度看，建企迟早要将项目管理的重心落实到企业生产效率——“工效”这个本质上来。这实际是建企的核心能力。项目管理者联盟
项目级管理费用定额、企业级管理费用定额两费用定额均由财务办法解决，并以财务管理办法确定的数额进入建企企业定额相应项目。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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