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一位曾为领导开过车的司机告诉记者，他曾为一地方领导开过3年车，感觉自己的社会地位高了许多。一是帮领导接送家人;二是“发挥”桥梁作用，一些人送礼由他帮领导收下;三是为领导打点关系，有时还要帮着领导送礼。“许多时候，秘书办不了的事，司机就能搞定。”一家企业派出的区域经理，在某省省会驻了2年，提供了十几条工程信息，信息都准确无误，可就是一项工程也没有中标。一个偶然的机会，他结识了省厅领导的司机，通过与司机的接触和走动，渐渐开始“转运”，不到3年，在这个省中标了6个项目工程。在他和企业眼里，领导身边的工作人员和亲戚，比中介还要可靠。项目管理者联盟
听暗示的队伍，就没麻烦项目管理者联盟
近年来，一种所谓没有政治和法律风险的新的干预投标方式开始露出水面：招标投标正常有序进行，中标企业安排队伍上场后，建设单位的领导再安排包工队从中分包工程。听暗示，给“面子”的中标企业自然没什么麻烦，对着较劲儿的企业则处处遭遇“红灯”，有的甚至被纳入“黑名单”。一但进了“黑名单”，要想再在一方市场或某一领域继续参与竞争，一定时间内可谓难矣。项目管理者联盟
在北方某高速公路项目，一家企业中标后，总经理和项目经理都不知区域经理与建设单位和省有关部门的领导“工程中标后，从中分割三分之一的工程量给指定的队伍干”的约定。企业派出的施工队伍上场不久，这个被指定的队伍就找到项目部，要求联系地方安家，准备开始施工。从公司决策层到项目领导班子都感到莫名其妙，坚决不同意这个队伍提出的要求。双方僵持不下一段时间后，这个队伍干脆在自己看好的分项工程附近找了一个地方先把“家”安下来。尽管如此，公司和项目部还是不让步。然而，时隔不久，建设单位就找上门来，先是以各种理由找项目部在工程质量、工期、安全、队伍建设的麻烦，继而又通过通报批评、罚款等手段进行旁敲侧击，发现项目部仍然让准备分包工程的队伍继续在那“晒太阳”，于是建设单位干脆明示：这支队伍就是来分包工程的，你们抓紧时间安排他们施工好了!万般无奈之下，施工企业只好拿出一部分他们早已盯上了的分项工程交给他们施工，僵持了几个月的尴尬局面才得以缓和。项目管理者联盟
与这家建筑企业和这个项目部大相径庭的是，在南方某高速公路建设工地，有多家企业中标项目工程后，积极与建设单位配合，深刻体会建设单位的意思，只要工程中标，建设单位怎么指定分包，他们都坚决“拥护”，积极配合。更有“明智”的经理把施工安全风险小、分包单价高的工程交给他们干。表面上看，企业承揽施工的工程量减少了，利润空间也小了。实际上，建设单位对项目部心领神会的做法十分满意，竞赛表彰评比总是前三名，变更索赔成功的概率也比较高，到手的收益反到轻而易得。不仅如此，滚动发展的态势十分喜人，在不到4年的时间，已经从刚开始进入该省的一个项目，发展到四五个项目。企业、项目部和建设单位领导之间的配合默契，使得各方皆大欢喜。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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