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分解完成的工作结构可以作为目标矩阵的行。之后，尽可能客观评价WBS可执行单元在项目总期望中的权重(可选择一定标准计算，或组织评审)。如果将每项期望赋予一定的值(本例中略)，则这些期望就成了对应的控制目标。以此建立目标矩阵，以本工程为例可建立如表1所示：项目管理者联盟
表1 1830项目目标系统矩阵表项目管理者联盟
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表一：目标系统矩阵表项目管理者联盟
注释： *为权重重者项，为需要重点监控的内容;项目管理者联盟
三、如何实施项目目标管理项目管理者联盟
1.建立与项目目标系统对应的组织分解结构(OBS)blog.mypm.net
在项目矩阵基础之上，列出重要监控对象，设置对应的职能岗位，务必使每项重要监控对象都得以受控。与项目目标相对应的OBS结构是保证项目目标能够有效实现的前提。以表一为例设置相应的项目组织结构如图1所示:项目管理者联盟
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图1 项目组织结构图项目管理者联盟
2.确定目标在各项目职能岗位中的权威地位training.mypm.net
各职能岗位因管理目标而设置，其称职或开展有效工作的前提是，首先了解项目总目标，了解所在部门团队的目标，以及了解个人目标，并围绕目标开展工作。根据分项目标，设置好职能岗位的职责。项目管理者联盟
3. 目标间的制约与平衡关系特性项目管理培训
无论项目总目标，还是子目标，或是可执行目标，管理目标间有着紧密的内在联系，在执行过程中往往还容易冲突和矛盾，亦即相互影响和制约。比如项目进度、费用、质量和安全就存相互影响的关系，控制其一，可能牵引其它。由于项目运作的唯一性，从项目启动的一刻起，项目目标的执行就会受到各方面因素的不断影响，执行侧重力度也必然会在多个目标间寻找平衡。所以，某种意义上，项目目标管理就是项目目标的动态控制过程。club.mypm.net
4.目标管理的基本原理项目管理者联盟
计划—执行—检查—处理—计划调整，即基于目标管理的过程控制。项目目标制定以后，首先得制定相应的基准计划，包括针对工程设计、采购、施工等各类目标的计划，以期控制和实现目标。然后按计划执行，执行过程中受到影响，包括其它目标对可用资源的占用影响，本目标自身实施问题产生的影响。对已发生的影响，项目需要组织进行监测、检查，则测算其偏离值。紧接着进行分析、评价，然后进行相关处理和计划的调整，以求最大程序消除或减少对项目目标的影响，比如质量隐患、工期影响、费用超支以及安全保障等等方面。处理或调整后的计划回归或接近基准计划，通过平衡资源，优化项目作业间的逻辑关系，确保项目完工里程碑不变，如此反复，直至总目标的实现，或项目执行的结束。PgMp.mypm.net
5.目标管理的多样性项目管理者联盟
工程项目涉及内容繁多，实现各类目标，进度管理、质量管理与费用管理是其中最重要的三个方面。三大目标间对立统一的关系，需要管理者作为一个系统统筹考虑，建立协调平衡点，力求资源配置最优，综合效益最大化，确保项目质量、进度达到合同要求。club.mypm.net
进度管理侧重项目作业间工序的合理安排及逻辑关系优化管理，需要对各工序耗时的测算，及执行过程人力、物力、财力支撑条件的确认，当然也需要关注因为质量和安全要求而产生的制约;进度的目标管理，需要选择作业顺序及支撑条件、控制方法和关键路径为研究对象，以科学的方法统筹、不断更新优化项目计划。talent.mypm.net
质量管理贯穿工程设计、采购与实施全过程，侧重于监督各类标准的贯彻;质量的目标管理，需要选择项目产品、作业团队和项目过程为监控对象，重点突出各个环节的评审，发现问题、解决问题和杜绝今后类似问题;质量目标管理，应该坚持质量优先，不宜轻易受到进度和费用目标因素的影响。
费用管理侧重计划的精细，以及考虑的全面和充分。包括因为质量或进度的影响而产生的额外投入;费用的目标管理，管理对象可以重点为消耗计划、费用估算、用款计划、实际费用控制。尽可能在保障项目进度和质量及各方面功能的前提下，节省投资，效益最大化。项目管理者联盟
6.目标与计划的区别项目管理者联盟
目标一般由上级或各利益方共同慎重决定，一般不宜变更，具有一定的权威，往往也是各利益方合同考核或项目内部成员绩效考评的基础。但项目目标在执行过程中，经过客观实践，也可以进行微调，以求更加符合实际，增加对项目实施的导向性作用。目标的较大变更需经过各利益方或制定方，或上级的同意和认可。项目管理者联盟
计划是为实现目标而制定的，是项目实施方进行过程控制而设置的，有时也表现分目标形式，可以根据情况进行变更，但也宜保持一定导向性和权威，以便整个过程的可控和项目目标的实现。项目管理者联盟
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