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集团公司整合内部资源，通过EPC总承包模式的探索与实践，业务不断向建筑产业上游延伸，各项经济技术指标大幅增长。项目管理者联盟
2006年11月，云南建工集团以EPC总承包模式承建了老挝2009年第25届运动会场馆项目。项目占地面积125公顷，建筑面积约11万平方米，固定合同价7996万美元，于2007年4月正式开工建设。由于老挝政府是首次主办该地区性国际赛事，本项目又被列为老挝国家重点项目，场馆建设的好坏，将会影响到老挝政府是否能够顺利举办该项赛事，同时，也对我国对外交往和集团国际形象产生深远影响。在建设过程中，集团公司通过对EPC总承包管理模式的大胆实践，运用一切力量及手段取得了成功，得到了老挝国家领导人的高度赞扬。本EPC项目总承包模式下的企业组织管控颇有特点。项目管理者联盟
搭建高效的项目管理组织架构pmp.mypm.net
 项目管理者联盟
该项目实行项目经理责任制，项目经理是本项目的总负责人，集团公司从内部选拔优秀的项目管理人才来担当，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。在项目初步设计和概算被批准后，项目经理在集团公司的授权下立即按矩阵式组织建立老挝东南亚运动会场项目部，项目部设立6个职能部，各部职责如下：项目管理者联盟
设计部：负责组织、指导、协调项目可行性研究报告编制，项目总体规划方案设计以及项目设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效管理控制，在集团公司设计控制中心的支持下采用价值工程进行设计优化的具体组织实施。PgMp.mypm.net
工程管理部：负责项目的计划编制，对施工进度、质量、费用以及安全等进行全面监控和动态改进;负责对分包单位的协商、监督和管理工作;负责组织专家对特殊施工技术审核;对施工技术把关;配合设计部共同进行设计优化工作;向集团公司项目管理中心报告工程进展;向集团公司物资部提供物资采购清单，协助签订各类采购合同。项目管理者联盟
费用控制部：协助项目经理进行项目招投标管理和合同准备、签订，在集团公司财务部和经营中心的支持下负责项目合同管理和工程变更管理，工程风险控制管理，物资采购及费用控制管理等。项目管理者联盟
采购及物资部：负责采购合同的执行，组织、指导、协调项目的采购工作(包括采买、催缴、检验、运输海关报关和清关)。在集团公司物资部和进出口中心的支持下处理协调项目实施工程中与采购的有关事宜及与供货商的关系，全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及公司对采购费用的控制目标与任务;部分设备等退运物资的退运事宜。talent.mypm.net
财务部：在集团公司财务部的指导下按照公司财务制度全面负责项目部资金使用，根据控制分部编制的资金使用计划对项目资金进行控制管理，负责合同收款、付款，编制财务报告等工作。talent.mypm.net
行政后勤分部：负责项目部行政管理，办理项目部人员ID卡和工作许可证，负责项目信息管理，对外文件交流，项目资料归口管理，网络管理和协助项目经理进行沟通管理，负责项目的后勤服务和接待工作。training.mypm.net
EPC项目组织管控的基本做法项目管理者联盟
人才配置——打造EPC总承包管理优秀团队。集团公司依据项目要求，取消了项目部的自由组阁和随意指名要人方式，项目经理由集团公司调配，其它各业务管理人员由集团公司或专业分公司的各业务系统委派。项目部实行弹性的人事管理，按项目的实际要求调配各类专业人员。使项目班子成员技术硬、业务精，精诚团结，从而能成强大的凝聚力和战斗力。talent.mypm.net
设计管控——实现项目设计最优化。EPC总承包管理模式可以充分控制工程造价。设计是工程造价节约最关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径。本项目集团公司选择了实力强、协作精神好的中建国际(深圳)设计顾问有限公司负责方案设计和初步设计，由集团内云南建筑工程设计院完成施工图设计。基于价值工程的理念，根据当地特点，通过合理化优化，调整部分设计标准及方案，在满足使用功能、安全和美观功能的前提下更经济，节约项目成本，同时也获得业主的认可。如：根据老挝无地震的历史记录结合老挝当地已完工建筑的结构特点，调整结构设计的安全系数，降低含钢量和框架梁柱截面尺寸;根据风动试验结果，优化钢结构设计;结合老挝气候特点，大部分屋面采用斜屋面，节约防水施工成本等。项目管理者联盟
采购管控——设备物资供应，后勤保障周密化。EPC总承包中采购过程是降低项目成本最重要的一个因素。本项目采购主要包括咨询服务采购、施工和安装工程采购、货物采购等三方面。由于我方负责的工程设计、货物采购和施工安装之间存在着较强的逻辑制约关系，特别是按合同规定：很多质量和技术标准要在实施过程中明确，但是这将造成采购的计划和实施的难度，又造成物流按期、按量地有计划组织的难度，而且很难控制货物价格上涨带来的风险。为此，集团公司充分发挥集团整体优势，采取有效措施保障设备物资的正常供应：一是工程所需主材由集团公司物资部集中采购，项目部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。二是要求各职能部门增强设备、物资计划的超前性、系统性、周密性和准确性。三是利用进出口中心进行统一调度，保障材料及时地运送到施工现场。项目管理论坛
施工管控——工程进度高效化。施工管控是建筑施工企业保障工期，实现利润的重要途径。在工程实施过程中，集团公司对项目部的权、责做了明细的划分。通过“四个强化”保证施工有序推进。club.mypm.net
强化资金控制权。项目的工程款由集团公司财务部集中管理和统一调配使用，项目经理的资金使用权由集团公司总经理授与一定的限额，不允许资金在项目部呆滞和体外循环，资金开支执行严格的计划管理。blog.mypm.net
强化项目成本控制权。项目部实施由集团公司项目管理中心制定的以工程成本为限额的成本管理，项目所需的费用由公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。club.mypm.net
强化对外合同签订权。集团公司对外签订工程承包合同或分包合同一律由集团公司法人(或其委托人)进行，防止产生无效合同以及由此出现的不良后果，各类合同由集团公司经营中心统一管理。项目管理论坛
强化利益分配权。集团公司在体现效率和公平的原则下，通盘考虑决定利益分配格局，堵住驱动多头利益主体(如滥发奖金、重复计奖等)的源头，清除内部的利益分配矛盾，减少内耗。training.mypm.net
安全管控——程序规范制度化。安全生产事关企业的兴衰存亡，集团对国际工程坚持以“治大隐患、防大事故”为目标，全面强化安全生产。一是设立安全机构，加强组织领导。二是编制专项方案，执行严格的审批程序，加强对重大危险源的监督检查，清除重大安全隐患。三是加强安全生产意识的培训力度，严格落实“三级”安全教育制，让安全生产意识深入每个施工人员心里。项目管理者联盟
EPC模式取得的经验成果talent.mypm.net
该工程质量要求高、结构形式复杂，集团在施工过程中克服了高温、多雨等气候原因造成的困难，科学谋划，科学施工，如期保质完成了建设任务，2009年9月22日，老挝国家体育场竣工交接仪式在老挝首都万象隆重举行，项目的成功为集团EPC模式的运作积累了经验。项目管理者联盟
EPC模式下，传统的外界风险(包括自然)、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。这就对EPC总承包企业的各项管理工作提出了更高、更严格的要求。pmp.mypm.net
能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，能有效实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。项目管理者联盟
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