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工程总承包不仅是要求承包商承担项目的设计、施工和供应，以及承担相关的风险责任问题，而且对承包商企业经营理念和管理机制要求有了质的变化。承包商作为总包方其对工程负全责的组织管理地位不断提升。特别是从项目管理的理念、理论和方法、企业的经营战略、项目管理模式都发生了根本性的变化，其目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。talent.mypm.net
1988年，水电十四局在总结鲁布革项目施工管理经验的基础上建立和完善以总承包管理体制要求为总揽，精干管理机构，组织高效率施工;以目标管理为红线，优化生产要素，提高管理水平;以成本控制为中心，探索科学管理，注意投入产出;以管理科学为标准，力求均衡生产，搞好文明施工。中标承建了当时世界上同类型最大、装机容量为240万千瓦的广州抽水蓄能电站和小浪底水利枢纽工程。由于工程总承包经营机制完善，管理体制改革深化，取得了显著成效。鲁布革电站装机60万千瓦，8000人干了10年;广蓄一期120万千瓦，2500人仅4年建成，二期工程减到1500人，工期更短。全员劳动生产率，鲁布革最高年份为0.9万元，广蓄一期达4.9万元，二期又跃升到10.5万元。service.mypm.net
小浪底水利枢纽，是国内外水利专家公认为世界上最具挑战的工程之一，从而成为群雄竞争的“国际舞台”。由于该局审时度势以市场需要为风向标，不断调整经营策略，参与了五种不同形式的集约经营联合体。创造性地探索出一套具有中国特色的适应国际工程承包的“经营战略国际化，项目管理规范化，劳务供需市场化，设备租赁专营化，物资采购一体化，社会职能事业化”的总承包管理模式。项目管理培训
北京东方广场工程总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是亚洲最大的民用建设工程。由北京建工集团进行工程总承包，该集团调集了所属的7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万平方米建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化等施工采购总承包的全部任务，基本实现了工程预定的目标，做到了业主、承包商以及北京市领导三个满意。他们的主要经验和做法是：项目管理者联盟
①明确总承包项目管理目标。围绕东方广场总承包工作范围，集团公司从一开始就提出了高起点、高标准的“五创五出”管理目标，即：创工程质量一流;创工期进度一流;创项目管理一流;创文明施工一流;创两个服务保障一流。出精品;出经验;出人才;出成果;出效益。service.mypm.net
②建立六大保证体系。即：为了确保管理目标全面实现，他们建立了以项目经理责任制为核心的工程总承包全过程管理体系，即：建立项目管理责任体系;建立方案优化和技术创新体系;建立采、供、管一体化体系;建立思想政治工作体系;建立组织协调例会制度体系;建立后勤保障服务体系。training.mypm.net
③加强分包管理。总分包之间是对立统一的关系，由于双方所处的地位和看问题的角度不同，不可避免的会产生矛盾和问题。作为总包方的任务，就是要通过组织协调及时化解矛盾，增强理解，努力建立一种目标一致，优势互补，利益共享，风险共担，真诚合作，政通人和的新型的总分包关系。talent.mypm.net
④重视物资采购、实行采、供、管一条龙。工程采购是做好(P-C)工程总承包的关键要素，既关系到工程使用寿命的百年大计，又关系到与业主承包合同的履行和项目经济效益。东方广场项目使用材料多为国外和国内合资产品，给采购工作带来了很多困难。不少材料需上网查询，向代理商咨询并组织进行采购。鉴于这种特殊要求，该公司建立了两级物资采购与管理机构。首先是配备专人。按照不同的标准及要求进行多渠道、多层次物资采购工作。其次是严格审批程序统一选厂定价报审，根据合同、技术要求、图纸公开选出专项材料的若干候选厂家，采用比质、比价择优进行筛选。加强采、供、管各项制度建设，做到一统，二保，三满足。即统一采购，逐级管理;保证质量标准和按工程进度需要供应;满足业主、设计及规范要求。项目管理者联盟
三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题项目管理者联盟
尽管我国建筑业企业在推行工程总承包方面取得了一些成绩，积累了一定经验，但同时也存在不少问题，主要表现在：PgMp.mypm.net
(一)建筑业企业普遍缺乏设计功能。blog.mypm.net
通过调研我们发现，凡是我国开展工程总承包比较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能，如中国冶金建设集团公司、上海建工集团、中建国际建设公司、北京城建总公司等。因为工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是同时我们也发现，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般都局限于深化图设计―施工总承包和采购―施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司是拥有房屋建筑工程和市政公用工程施工总承包一级的对外企业，他们承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司是以石化建设为主的大型综合性施工企业，他们在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式。近年来，他们在国际市场，不但可以承担采购施工总承包，而且还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。项目管理者联盟
(二)融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题。项目管理者联盟
外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。项目管理者联盟
(三)不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。www.mypm.net
虽然部分大型建筑业企业成立了工程总承包部和工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求。大多实行“总公司一级法人――二级法人公司-项目部”的管理模式，项目管理组织体系不健全，管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期的集成化的，符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都比较低，技术开发与应用能力不足，这与国际型工程公司的组织相差甚远。pmp.mypm.net
(四)人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏国际工程承包知识的复合型管理人才。项目管理者联盟
市场竞争归根结底是人才的竞争，工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏。尤其是在设计和专业采购方面，这样的人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。中国海外工程公司在承担博兹瓦那高压输电线路建塔工程中，开始将铁塔设计交有设计资质的设计院，结果由于对国际上的规范了解不清，凭国内经验办事，结果方案用钢比国外公司多出500吨，最终未能成功。这个案例说明了，我们缺乏懂国际工程承包知识的人才。也是大多数建筑业企业目前进入国际市场，开展工程总承包进展缓慢的主要原因。项目管理者联盟文章
(五)法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展。项目管理者联盟
在工程总承包和项目管理工作中，首先是立法在引导市场进步上存在着一定的缺陷，虽然《建筑法》提及到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是由于其纲性和可操作性不强，而难以实施。以后建设部出台的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够的问题。特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。比如说在现行的工程招投标办法中，大都是对设计、施工、监理等分别进行招投标，没有专门对工程总承包招投标的规定。所以客观上使得这一当代国际建筑市场上最具竞争力的工程承包形式，由于法律的推动力不足和缺乏相关的配套政策，而难以在我国形成工程承发包的主流模式。blog.mypm.net
(六)建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求。项目管理者联盟
我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。最近出台的《建筑业改革与发展的若干意见》中对如何实行设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等问题并没有具体政策，即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场大门之外;另一方面新资质把“施工总承包”仅局限在施工范畴，使习惯于传统模式的中国企业在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的一般工程、分包或劳务，而与许多高科技含量和高附加值的工程总承包项目失之交臂，另外值得重视的是，在35种新资质类别中，有23种是按部门划分的。这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成的行业垄断和市场分割，不但成为建筑市场混乱的根源之一，也是部分工程总承包企业原本有条件建立却陷入难产的重要原因。面对我国“入世”的背景，许多专家认为，新资质对这个问题的把握是值得探讨的。项目管理者联盟
(七)业主认可程度低，市场发育不完善。pmp.mypm.net
由于上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的负责人只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。同时，我国大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。项目管理培训
四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议项目管理者联盟
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