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6、投资分配和组成不同
前者按“五定概算”将投资划分为1) 永久工程;2) 临时工程;3) 设备和费用。其中2)、3)两项和主体工程无直接联系;后者则按招标文件中的“工程量清单”报价，除动员费及税款外，投标报价都要求分摊到主体工程上。项目管理者联盟
7、项目管理目标不同项目管理者联盟
前者为多层次，多元化的多重目标管理，由于自营制是行政管理方式，“五定概算”基本上是根据工程进展的不同阶段，不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理;后者则实行综合化的最终目标管理，国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最终目标管理方式。blog.mypm.net
8、支付和结算程序不同项目管理者联盟
前者为事先支付，主管部门按年度计划下达投资指标，参照本月进度下拨下月投资。而核实工作往往滞后。后者为事后支付，除预付款外，承包商按每月实际工程进度，报送完成工程量清单上的实物工程量，经工程师核实后进行进度付款。项目管理者联盟
9、工程效益分配形式不同
前者为“建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位无关，盈亏最终由国家承担;后者则是业主对工程效益负责，由于鲁布革管理局是“代理业主”、“摸拟业主”，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管。项目经理圈子
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初中国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的。“一石激起千层浪”，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。项目管理者联盟
三、鲁布革所引发的中国工程行业的变革项目管理者联盟
一个60万千瓦水电站在当时的中国也称不上很大的工程，然而鲁布革的建设受到全国工程界的关注，到鲁布革参观考察的人几乎遍及全国各省市。人们从鲁布革究竟看到了什么?鲁布革究竟引发了中国工程行业哪些变革?项目管理者联盟
1、打破垄断，引进竞争PgMp.mypm.net
鲁布革首先给人的冲击是大型工程施工打破了历来由主管部门指定施工单位的做法，施工单位要凭实力进行竞争，由“业主”择优而定。鲁布革引水系统进行国际竞争性招标，标底价为14958万元，工期为1597天，有15家购买了招标文件，8家进行了投标。鲁布革引水系统原为水电十四局的工程，已经作了大量施工准备，但是在投标竞争中，日本大成公司投标价为8463万元，工期为1545天。十四局和闽江局及挪威联合的公司投标价为12132.7万元，比大成公司高了30%。日本大成公司以最低评标价中标。水电十四局在大量工人因工程不饱满而窝工的情况下，眼看已到手的工程给了一个“外来户”。引水系统是鲁布革水电站的卡脖子工程，当时国内隧洞施工技术还比较落后，施工器具主要还是手风钻，人们以将信将疑的态度接受了一个外国承包商到中国进行水电工程施工的事实。项目管理者联盟
2、开放门户，开阔眼界项目管理者联盟文章
日本大成公司是国际著名承包商，施工技术先进、施工管理严格。1984年7月31日工程师发布开工令后，1984年10月15日就正式施工，从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间。隧洞开挖仅用了两年半时间，于1987年10月全线贯通，比计划提前五个月，1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产。当时曾流传过在大成公司施工的隧洞里，穿着布鞋可以走到开挖工作面的佳话。鲁布革工程管理局作为“代理业主”又是“工程师”的机构设置，按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新。所以当时到鲁布革被称为“不出国的出国考察”。项目管理者联盟
3、对比反思 发人深省项目管理者联盟
鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。而同样在鲁布革，即便到八十年代中期，鲁管局和十四局签订了甲、乙方工程承包合同，执行国内工程甲乙方投资包干有关规定，但因为投资包干合同缺乏实施细则和可操作性，有了问题还得请水电部解决，还没有脱离行政管理的框框。从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。人们还认识到，不管是什么社会制度，搞大型工程建设都有它自己的经济规律，大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。项目管理者联盟
4、催人奋起 促进改革。项目管理者联盟
日本大成公司从国外带来的先进的施工机械和管理比当时中国工程局要优越得多，但是实践的结果，并没有因为巨大的差距而使人们丧失信心，反而坚定了改革的信心，增加了改革的勇气，因为日本大成公司承包工程，在现场日本人仅二、三十人，雇用的400多人都是十四局的职工，中国工人不仅很快掌握了先进的施工机械，而且在中国工长的带领下，创造了φ8.8米隧洞独头月进尺373.5米的优异成绩，超过了日本大成公司历史的最高纪录，达到世界先进水平。使大成公司鲁布革工程事务所长大为钦佩和赞赏。因此，当时来鲁布革参观的人都说“外国人能干的事，中国人一样能干好!”水电十四局“近水楼台先得月”，在地下厂房施工中学习大成经验，成立厂房工程指挥所，改革施工管理体制，调整劳动组合，落实经济责任，实行科学管理，施工人数从662人减少到429人，劳动生产率成倍增加，不仅挽回了拖延三个月的工期，而且提前半年完成土建部分施工，为提前发电奠定了基础。鲁布革的实践激发了人们对基本建设管理体制改革的强烈愿望。项目管理者联盟
四、鲁布革的历史功绩和局限性项目管理者联盟
在中国水电建设发展和改革过程中，鲁布革都占有一定的历史地位，发挥了及其重要的历史作用。鲁布革像投出一块石头，“一石激起千层浪”，鲁布革冲击波遍及全国，在中国工程界引起了强烈反响。鲁布革又像一面镜子，反映出计划经济条件下基本建设管理体制和管理方式的弊病;鲁布革又像一个课堂，为中国广大工程技术和管理人员提供了学习国外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生动的第一课。blog.mypm.net
但是鲁布革的实践也带有明显的历史局限性：项目管理者联盟
首先是局部性。鲁布革实践的局部性不仅是一个工程局部进行国际招标，实行国际合同管理，更重要的是鲁布革的国际合同实施是在周边环境基本上仍是计划经济条件下进行的，例如：大成公司的劳务指定由十四局提供，材料设备、配件采购等也指定十四局承担。项目管理者联盟
其次是模拟性。鲁布革引水工程施工按国际惯例建立了业主、工程师、承包商的管理框架。但鲁布革管理局是“代理业主”又是“工程师”，真正的业主云南省电力局在建设期基本没到位，一直到建成后世行落实还贷计划时才明确业主的责任。项目管理者联盟
最后是外在性，鲁布革的项目管理有外加的性质。当时，电力工业管理体制改革还没起步，产权改革更没提上日程，人们对国外项目管理的理论和方法的认识和学习，有一个从不自觉到自觉，从被动到主动的过程。因此，鲁布革的管理体制改革和项目管理更多的表现为外部的要求。项目经理博客
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