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构建面向未来的研发管理体系与面向服务的系统基础架构项目管理者联盟
——在应变声中：民航企业管理结构更新，模式优化，夺取最大效益(厦门大学89周年校庆博士论坛专题)项目管理者联盟
1、 构建面向未来的研发管理体系，提升民航企业可持续发展能力：talent.mypm.net
面对国内航空民航企业、机场集团、政府部门新的IT服务市场要求旺盛，产品研发作为民航企业发展“战略发动机”的重要组成部分，民航企业通过重新整合民航企业内、外部资源和建立新的机制，改善客户关系，重新勾划和确定民航企业的核心竞争力和核心业务创新能力。民航企业产品研发中心通过组建矩阵式管理梯队推进战略目标的达成。不仅使民航企业分散的研发力量得以集中和统筹，而且配合民航企业战略，通过多点协同中航信总部、各地航信分民航企业与凯亚民航企业、中国民航大学等内外部资源共同拓展项目型市场、新产品协同研发、技术资源整合，统一规划、设计、开发和发展，使民航企业的产品服务和技术服务形成整合效应。项目管理者联盟
民航企业产品研发中心具有中等规模，拥有中等数量的产品线(6-9条规划产品线规模)，产品研发中心的矩阵型管理满足行业内突飞猛进的发展，解决了以往按照纵向的模式为每个产品线都配备独立的资源，将会对现有的人力成本和资源数量造成很大的压力的问题，同时也降低了产品的开发和运行成本。同样解决了对于环境和硬软件资源，以及公共单元的共用，也需要独立的横向机构进行规划和部署的问题。研发中心的矩阵式的管理结构，在组织的职能和产品之间取得一个平衡，以保障业务体系和平台体系的和谐进步。项目管理者联盟
民航企业研发中心根据IPD、PMBOK、CMMI3、ISO2008、敏捷开发等体系要求，并结合软件过程中的设计、开发、测试和运维四个主要环节设定了产品研发的三个中心，分别是产品管理中心，产品技术中心，产品业务中心。三个中心作为研发中心横向的支撑，对人才的培养，技术的公用，行业的专业化起到了举足轻重的作用。项目管理者联盟
民航企业产品管理中心培养项目经理，产品技术中心培养技术经理，产品业务中心培养行业解决方案专家。同时，应对于民航企业的产品线，研发中心也在纵向上成立了专门的产品线技术队伍，贯穿于这几个中心，由各个中心相关的人员组成，针对特定的业务目标和产品目标进行设计开放测试和投产等工作，确保产品线的不断发展。项目管理者联盟
民航企业产品研发三个中心基本目标：
人员职责标记，分工划分明确，人员移交工作准确，避免遗漏重要文件。项目管理者联盟
人员归属感强、三个中心平级规划、可按需轮换岗位。项目管理者联盟
形成各组的组织过程资产集中交互。service.mypm.net
项目结束释放资源形成组织资产，人员回归。项目管理论坛
利于管理，激励，培训，团队协作，知识分享项目管理者联盟
有项目则迅速成立，无项目保持日常运作。blog.mypm.net
民航企业产品研发三个中心基本任务：PgMp.mypm.net
管理中心形成一致管理思想，贯彻组织任务、进行项目集管理。项目管理者联盟
业务中心打通业务知识、分享行业经验 ，逐步形成业务、质量、客服、实施资产，产生业务家、销售顾问。转自项目管理者联盟
技术中心进行核心业务研发与技术难点攻关，组建实验室，形成核心组件管理。项目管理者联盟
考评绩效根据项目绩效、任务量、常态工作。pmp.mypm.net
在研发中心的矩阵结构中，各个中心需紧密配合，发挥各自在团队中的特长，在纵向的业务团队中承担不同的角色。从研发中心所处的环境条件，要更快速的响应业务部门的需求，以及从研发自身产品研发队伍的建设方面，矩阵式管理都是当前研发中心在运行、管理方面的重要保障;特别在当前业务部门需求的复杂和相对不确定性的要求下，频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向(需求线)还是横向(资源线)方面要有大量的协调与信息处理;当前民航企业客户市场状况，同时决定研发中心需要迅速响应航空民航企业、机场、政府部门等的相关要求。研发中心通过这种横纵相连的组织，充分调动员工的积极性，充分发挥员工的特长，充分培养人才的专业能力，提升自身的能力，提高自身的效率。service.mypm.net
民航企业产品研发中心采用IPD+CMMI的模式来统筹管理民航企业的产品研发，进而整合研发资源、加快响应速度，提升软件研发能力。CMMI(Capacity MaturityModel Integrated)即集成的软件能力成熟度模型。它作为国际上公认的软件能力成熟度模型和标准，包括软件开发过程改进、系统集成、软硬件采购等方面的过程改进内容。根据业界的经验，实施CMMI后ROI(投资回报率)平均达到4:1。IPD(Integrated Product Development)即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM民航企业，IBM在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IPD是关注产品开发的解决方案，而且把产品开发作为整个民航企业的事情来对待，从市场信息收集开始、到产品发布，直到产品生命周期结束的整个过程，因此IPD管得“宽”(从市场管理到产品开发，再到产品生命周期管理)、定位高(民航企业级的决策与开发组织与架构、民航企业级产品开发流程等);而CMMI将产品开发项目管理分成许多领域，并且着力研究这些领域的工具和方法，在细节管理上力求更精更深。IPD+CMMI产品开发管理模式是系统性的企业解决方案。项目管理者联盟
随着民航企业业务的高速发展及竞争日益激烈，对软件产品的要求越来越高，这也对研发管理提出了挑战。引入行业标准或模型可以更好地进行研发管理改进，民航企业的研发管理体系应有效地结合IPD与CMMI的优点，并通过民航企业的研发管理平台进行统筹管理。研发管理主要包括四部分的工作：组织级管理、产品管理、项目管理与项目开发、业务运作管理。组织级管理主要关注：整个管理环境的建设(例如管控规范的定义)、跨项目/跨产品/跨部门的协作与沟通、关键点的控制以及整体运行监控等。产品管理的全生命周期包括：从产品市场分析开始，经过产品概念、规划、开发到发布上市运行。产品生命周期中的任何一段都可以以“项目”的形式去实现。针对产品研发部门，通常只承担了产品在“产品开发”这个阶段中的工作，并以项目的形式去实现迭代版本。这些项目承担了产品实现的工作，对项目的管理实际上就是搭建了实现产品规划目标的桥梁。项目管理过程包含了三条主线：开发工程过程、质量支持过程和项目管理过程。除了以产品和项目形式的工作外，研发部门通常还承担着对日常业务运行的管理(例如系统运维)。这部分内容的规范化工作通过IT运维管理业界的最佳实践ITIL来指导实施。项目管理者联盟
2、建立面向服务的系统基础架构，支持民航企业产品系统发展项目管理者联盟
随着信息技术和民航企业业务的快速发展，单纯的C/S集中处理模式已经不能满足飞速发展的航空、旅游、机场信息化需求，开放灵活的B/S、SOA、ASP、SAAS等分布式处理模式逐渐融入到民航企业现有的技术架构当中。集中处理有着统一应用，统一平台，统一数据等诸多优点，而分布式系统部署灵活，可扩展性好，面向服务随需应变，集中处理的系统结合随需应变的开放系统，为民航企业产品的持续高速成长提供了有力的保障。2008年民航企业研发中心就把建立面向服务的系统基础架构(Service Oriented Architecture)作为一项重点工作，并成立了研发技术中心专项小组作为系统架构规划与管理的专门组织。研发中心结合自身多年系统研发的经验，同时参考国内外同行系统的发展现状，开发出了面向服务的系统基础架构，其继承了集中处理模式统一应用、统一平台、统一数据的优点，同时要发挥分布式系统面向服务随需应变的优势，使系统在统一的基础上具有个性化服务的能力。项目管理者联盟
2008年至今民航企业产品研发中心自主研发了基于机场行业的SOA平台架构(基于此架构的民航旅客数据服务协同管理信息系统项目获得地方中小企业创新基金[科技计划项目-企业创新项目，项目编号：3502Z20091084，项目名称：民航旅客数据服务协同管理信息系统])、基于航空民航企业的SAAS服务架构等一系列面向行业的IT基础架构体系，并制订了系统架构管理的指导思想，系统架构管理的目标和系统架构管理的方法。项目管理者联盟
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