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5.8.4在买方银行发生的与执行合同有关的银行费用由买方负担，在卖方银行发生的与执行合同有关的银行费用由卖方负担。项目管理者联盟
还有一些合同，对罚款的相关规定则非常具体，可能是货物交付时间，也可能是人员资质，项目中的关键人物的投入工时等等。例如某交通枢纽配套工程信息化集成采购及安装项目，其中有如下规定：项目管理者联盟
……项目管理者联盟
5.1.2.人员管理要求项目管理者联盟
5.1.2.1.投标人应承诺项目经理要专职服务于该项目，由任职开始，至合同执行完止，履行在合同内要尽的责任。未经招标人同意，不得更换项目经理及主要技术人员。为了项目的最佳利益，招标人有权要求撤换项目经理。项目管理者联盟
5.1.2.2.从签订合同之日起至工程验收之日止，项目经理及专职协调工程师在深圳的时间不得少于20天/月，如需离开深圳，应首先获得招标人的同意。项目管理者联盟
5.1.2.3.投标人应保证从合同谈判结束到开始设备安装期间为本项目配备不少于5 名技术人员(3 名工程师以上)常驻深圳开展工作，在深圳时间不少于20 天/月。项目管理者联盟
5.1.2.4.从设备安装到调试结束，项目组至少应有12 名技术人员(6 名工程师以上)常驻深圳，在深圳时间不少于20 天/月，以确保系统能如期开通。bbs.mypm.net
5.1.2.5.EMCS/PSCADA 应有专门的项目小组和工程师。合同签订后，投标人的本项目组成人员应与投标文件所列人员相符，若投标人确需更换有关人员，必须书面上报招标人并征得招标人同意。项目管理者联盟
5.1.2.6.如在合同执行过程中出现项目负责人或技术人员明显不称职的情况，招标人有权要求投标人更换为符合要求的相应人员，投标人应无条件给予更换。项目管理者联盟
5.1.3. 人员更换罚款项目管理者联盟
5.1.3.1.在任何情况下，如招标人不通同意更换而更换项目经理、专职总协调工程师，投标人应交纳罚款人民币20万元;在任何情况下，招标人同意更换(包括提出要求更换)而更换项目项目经理和项目总工，投标人应交纳罚款人民币10万元;转自项目管理者联盟
5.1.3.2.在任何情况下，如招标人更换专业工程师、专职计划管理员、专职文档管理员，投标人应交纳罚款人民币5万元;项目管理者联盟
5.1.3.3.上述所有罚款直接从合同总价中扣除。training.mypm.net
另外一些合同，可能会涉及到履约保函，甚至信用证，这些都是影响项目成本的因素。项目管理者联盟
三、密切关注项目执行过程中的成本项目管理者联盟
在项目的执行过程中，我们比较关注是显性成本。例如采购成本，尤其是某些系统集成的项目，外购的设备，其成本可能达到项目总成本的百分之九十以上。例如国内地铁的专网无线通信系统的招标，占据主要成本的是系统主设备和漏泄电缆与射频电缆，这两项的总和可能达到项目总成本的百分之七十以上。项目采购成本跟企业的供应链管理策略直接相关，企业以什么样的态度和方式对待它的供应商和分包商，直接决定了项目采购成本的方向。某企业的采购中心，强制要求其分包商每年把其商品供应价降低百分之十，其供货商叫苦不堪，有的不得已退出，有的则想出了对策。既然你不仁，那我也不义，结果该企业采购的商品，同样的品牌型号，其质量总在竞争对手之下。有一次，其手机的某批次芯片大面积故障，而竞争对手却丝毫不受影响。至于国内的百货超市压榨供应商的案例，大家都心知肚明了。黑莓和Iphone的成功，大家有目共睹，这其实与苹果向开发者提供的销售分成额为70%，而RIM向开发者提供80%的软件销售分成是分不开的。service.mypm.net
相对而言，容易被人忽视的是隐性成本，包括项目管理成本，项目沟通成本，项目人力资源成本等等。如果项目组成员有人在磨洋工，或者成员之间沟通不顺畅，必将影响其他成员的工作效率，甚至严重导致项目延迟而被罚款。如果项目组成员不认真，也将可能导致巨大的项目亏损。前面我们讲过印尼Telkom抱杆和微波频率使用费的案例，这里我们再举一个例子。国内某电信设备供应商，在印尼签订了CDMA项目，在印度也签订了CDMA项目，结果公司发货人员把本来要发到印度尼西亚的射频电缆，发到了印度，价值1000多万人民币的货物就这样躺在库房里，其教训不可谓不深刻。在海外的电信项目中，华为和中兴都发生过很多空运设备的案例，成本居高不下，但其实很多并不是工期紧张导致的，有的人相关负责人疏于职守，有的是相关人员为了省事，各种各样的理由，不一而足。项目管理者联盟
项目的沟通成本也是必须切实关注的，从客户方面来说，当项目从招标完毕转向工程实施或软件开发阶段时，其相应的项目干系人也从计划、设计等部门转向了负责建设和运营的部门，工作交接往往不如我们想象的那么顺利，因此，大量的会议、座谈甚至是其他形式的交流和沟通，都是不可避免的，其成本往往被低估。当然，这些成本，同样与企业的目标，企业的战略等等息息相关。项目管理者联盟
还有一个很重要的成本，那就是项目的人力资源成本。当然，这也与公司的相关制度不可分割。以项目成员的差旅费用为例，企业是否允许员工预支差旅费用，预支的额度限制，员工差旅费用报销规定，员工出差的费用管理制度等，都会直接影响到人力资源成本。如何决定，并没有统一的标准。有些企业允许员工先借钱再出差，有些企业则让员工先垫支出差，报销时支付一定利息作为补偿，大多数国内的企业，恐怕都是让员工自己掏腰包出差，而且报销的时候没有任何补偿。对于员工出差的住宿和交通，每个公司的标准都不一样，有的企业要求员工入住星级酒店，而有的企业则严格限制住宿标准，甚至让员工感觉与民工没有区别。究竟如何决策，每个企业应该根据企业本身的实际情况，兼顾短期和长期利益，攻心为上，因为人力资源的成本可以高得出人意料，也可以低得无法想象。稻盛和夫计算一个人的成就的公式，已经进行了深刻的描述。项目管理者联盟
总而言之，项目的成本发生在任何一项与项目相关的活动中，要想最大限度的降低项目的成本，优秀的企业和优秀的项目经理，同时不可或缺。www.mypm.net 项目管理者联盟
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