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监督talent.mypm.net
那些为项目配备人员的人可能会发生变化。他们可能不是全职地工作在项目上的人员，比如在项目的整个工期内不是全职工作，或者只是在某天或是某个星期全职工作。尽管如此，他们还是处在项目经理的直接监督之下，除非还有中间的监督层。这些人中的一些人可能是从其他管理者那里调过来的。service.mypm.net
项目经过不同的阶段，这意味着人员会发生改变。例如，具有创造思维的设计人员，在零售系统设计阶段是最有价值的人员，但在项目将近结束的时候可能不需要他了，因为团队正在进行设计好的方案了，而不是寻找更好的方法去设计它。项目经理圈子
在项目进程中，一些项目团队的成员可能 会不得不被重新安置。在整个过程中，可能需 要为项目经理工作的一位行政人员或初级项 目经理，但是其他人员可能需要重新分配。在 完成了自己项目上的工作后，他们或者去另外的项目全职工作，或者在两三个项目中兼职工作。因此，有一点非常重要的是：项目经理必须很好地控制这些重新安置的时间，以便在需要某种技能时有适当的可用人员，而不需要的时候有其他的工作可以安排。这是资源配置分析非常需要的原因之一。项目管理者联盟
临近办公service.mypm.net
项目经理为加强对项目人员的控制，最有力的工具之一就是将每个人的位置安排在临近的位置，一般可能是在一个地方。这样能够辅助沟通，而且，当沟通加强的时候，相互理解就得到了加强。项目管理培训
在同一个地方办公有时也不能用，因为 来自一个主要职能部门的人员依然需要他们 的“正常’’(工作非项目)的职能部门，或者某些主要职能部门位于其他多个不同的地点 (比如分散的生产点)进行工作。图13—1概括了在决定您的项目是否需要在同一个地方办公时，需要考虑的项目工期和团队规模等问题。talent.mypm.net
 项目管理者联盟
团队成员的稳定性PgMp.mypm.net
如果您用本章所讲过的核心延伸团队模型时，您必须维持稳固团队，而且不允许成员在 项目中进入和走出。一个大的公司通过它的项目分析发现，每当项目经理发生变化，项目就会延迟三个月。每当核心团队成员发生变化，项目就会延迟一个月。在知识性比较浓厚的项目中，像PDM软件或发新产品，有种现象被称为“布鲁克斯定律”，也就是“在项目后期增加人员会使项目更晚结束”。知识渊博的人不得不消耗时间带着新员工赶上速度，这就是在知识性浓厚的项目中生产力损耗的原因。PgMp.mypm.net
这个建议的缺点是：项目经理将不得不受到一些人事问题的困扰。比如人员跳槽(或者部门或者公司)、疾病、高层管理下达的任命、对项目兴趣的减少、或其他分配冲突。blog.mypm.net
指派任务项目管理者联盟
我们在以前的章节讲过使用工作分解结构和网状图来将项目分成小的工作单元。每个工作单元有相应的费用估计。在理想状态下，负责每个工作的人员会参与到进度和预算的估计中。这个人也应该积极在他的工作包计划中扮演重要角色。在任何情况下，项目经理必须将任务指派给不同的人。PgMp.mypm.net
收到了任务指派后，项目团队成员就应该向项目经理提交一份关于该项任务如何执行， 所有工作指派都应该的详细计划了，并定期对照计划检查工作进度。由于任务的执行者在创建和启动任务指派时起到重要的作用，在执行任务时，他会有很大的积极性和动力。相反，如果在没有任何协商的情况下指派任务，人员则有很少的投入意识，而且对于工作也不会有什么动力。项目管理者联盟
在创建工作流分解结构时，有五种潜在利益，处理好这些关系，工作分配就会很轻松。www.mypm.net
(1)一个小工作通常比大工作有少得多的风险。pmp.mypm.net
(2)一个小工作的目标比大工作的目标可能更加清楚。项目管理者联盟
(3)在结束日期快到时，紧迫感会更强烈。(在一个著名实验中，阿摩司·特沃斯凯和埃尔达·沙佛给他们的学生5美元去完成一份长的问卷。在以5天为限的小组中，有60%的完成率;在以21天为限的小组中，有40%的回收率;而在以无期限的小组中，回收率仅为25%。)项目管理者联盟文章
(4)(假设工作已经完成)存在更快的心理加固和更强的激励影响。项目管理者联盟
(5)(如果工作延期完成或根本就没完成)您会很早得到困难的警告。blog.mypm.net
虚拟项目团队项目管理者联盟
现在的组织越来越多地运用虚拟项目团队模型。虚拟项目团队独具的特点是，团队成员很少面对面开会。很多情况下，虚拟项目团队的成员在世界不同的洲进行工作。项目管理者联盟
组织发现虚拟项目团队的很多优点：pmp.mypm.net
.他们可以更好地综合那些在相同企业里但有不同地理区域生活背景的人的知识和技能。这包括利益相关者，比如供应商和客户。项目管理培训
.他们可以包括那些在家进行工作的或有不同作息时间的人。项目管理者联盟
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