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团队矩阵项目管理者联盟
上述每种类型所能提供的劳动力的数量取决于项目承包商的组织形式(是职能型的、项 目型的还是矩阵型的)以及项目的规模。在矩 阵型组织中，可能没有人被专门指派为项目经 理工作，所有劳动力都来自于支持团队。在纯项目组织中，多数的项目劳动力，甚至全部劳动力，都被指派给项目经理。这对大型的、工期长的项目来说尤为如此。对于小型项目，无论项目组织的形式如何，都不太可能拥有他们自己的劳动力。项目管理者联盟
表13—1所体现的一个关键问题在于，对那些工作在项目上的人员，项日经理必须采用8种不同种类的管理重点。当需要一部分人员只为项目整个PDM周期中的一部分工作时，必须让他们在需要时做好足够的准备，然后必须提供项目的导向。最后，项目经理必须认识到，当在项目完成前离开时，他们可能会感到挫折感或减少成就感。对于身兼其他任务的人员，必须说服他们，说明项目上的工作需要他们每天(或每周)都要注意。如果项目上的每个人都以兼职的形式工作，那么其他的工作(有时是更有趣的，但优先级更低的工作)就会悄悄侵入。因为他们在项目上的风险可能较低，他们经常需要更好的或更有力的领导。支持团队上的人员必须通过其他经理来管理，可能会导致工作方向的扭曲。有关优先级、绩效的衡量标准，以及忠诚度等问题都需要项目经理的关注。pmp.mypm.net
人员的来源项目管理者联盟
人员有很多来源，包括建议书团队、其他被组织雇用的人员，以及组织外人员(比如雇用工、合同工、顾问，以及分包商)。项目管理者联盟
建议书团队PgMp.mypm.net
项目人员的一个好的来源是曾经准备过建议书的人员。他们对顾客的需求，以及通过何种支术能够满足这个需求都非常熟悉。他们已经做好准备了。比如，他们理解一些含糊词语的意思(比如安全)。在很多情况下，他们将会为项目提前准备好东西。尽管咨询团队可能是非常合适的人选，但与成功地完成项目所需的人员数量相比，建议书团队的人员还是相对不足。项目管理者联盟
组织的其他人员项目管理者联盟
组织的其他雇员是人员的另一来源。这些人至少对公司的政策和流程熟悉。他们知道图书馆、模型车间和其他建筑的位置。尽管他们可能对您的项目建议书具体的主题内容不熟悉，但他至少知道这个公司的业务运作方式，他们了解公司的优势和劣势。他们知道如何寻找帮助和得到帮助。事实上，他们可能以前就在相似的项目上工作过。项目经理可能知道他们的优势和劣势，因此就能够向他们分派合适的工。talent.mypm.net
公司外的人员talent.mypm.net
外部人员的来源有很多种(见表13-2)。可以很快地获得顾问、合同制人员(职介机构).以及分包商等。training.mypm.net
为了雇用一个人员，项目经理不得不首先申请人员方面的认可，典型的情况是，要发布该职位的广告，面试几个候选人，最后选定一两个人，直到有人接受这份工作，然后等那个人重新安排进来(如果需要的话)，然后才开始工作。接下来，人员对公司的逐渐熟悉还要有一个人门的阶段。由于通常需要几个月去雇用一个新人，短期项目通常很少能有时间去招聘新人，因此这取决于支持团队。项目管理者联盟
折中项目管理者联盟
国项目经理很少能为整个工程安置人员，这些人员包括已经在为他工作的、曾经起草建议书的和具有执行项目所需的技能的。通常，无论是谁，也无论他是兼职还是全职，只要是现在可以得到的，项目经理就能使用这些资源。他们中的多部分都不能完全满足要求。这好比拿方形的钉子来钉圆形的孔。因此，当您为您的项目做计划时，要用现实的假设来安排好进度表和费用。项目经理圈子
资格项目管理者联盟
有时公司里的职能经理分派他们安排不出去的人员到项目中，也就是经常被认为是能力素质较低的人。这些人可能是勉强被录用了，因此公司管理目可能会给项目经理施加压力，要他们在自己的小组接受他们。下面请看一个项目经理的例子来思考这个问题。blog.mypm.net
我解雇了一个在公司工作近35年的员工。在那些时间中除了一两年外，他从来没有被正确地监督管理过。他卸定期得到晋升。他自己的行为标准表面上被接受，但是多是不够标准的。事实证明，他经常狡猾地钻公司制度的空子，在工作时间里处理与工作无关的事情。现在，在我尝试纠正他并与他谈话之后，他产生了很强烈的敌对情绪。他说：“我从来都不知道自已达不到公司的标准。”他表示了愤怒的行为，包括犯错和生气。club.mypm.net
在这种情形下，有来自上层的压力要接受这种人，而且另一位经理说，对他您可以随便使用。但是如果这些人是勉强够格的话，解雇他们比把他们从一个项目转给另一个B2B项目要好得多。尽管如此，刚任命的项目经理还是会接受调配过来的所有种类的人员。在一个短周期的项目中，除非他们完全，接受这些人员比重新招募人员更好些。项目管理论坛
动机项目管理者联盟
一些提供高薪酬的项目(如大型的建设项目、需要经常的加班和倒班的工作)经常吸引那些主要为了钱而工作的人。项目经理会被希望加入他的项目工作的人围攻。但是，对项目而言，他们的动机可能并不是最好的。项目经理应该为项目团队安排一些高质量的人才，并且限制那些为钱而工作的人在支持团队中的角色，因为在那里他们会成为其他人的问题。项目经理圈子
相反，如果是科研类型的项目或是国家重点项目(比如能够在早期可靠地诊断出癌症以便有效实施治疗的医疗设备，或者将来的载人登陆火星的项目)经常吸引那些高度投入而且忘我的人。与这种忘我精神相关联的却是缺少实用性。这需要项目经理必须做好监督并加以调节。项目管理者联盟
一些项目有着不好的名声(无论这种名声是否公正)，这使得它很难去招募人员。这些项目经常需要在不吸引人的或是偏远的地方工作。为了克服这招聘合格的人员在给项目团队配备人员时，显然需要一些折中，但是还有一些技能要求是不能妥协的。多数的项目经理更喜欢项目团队中有专门的工作人员，因为那看起来能更好地控制项目。除非项目经理批准，否则不能分配给项目团队的成员其他使其分散精力的任务，但是支持团队的人可能会被安排了其他的工作，以至于分散他们原本应该投入到项目上的精力和能力。因此，当您想为了您的项目得到最好、最合适的人手时，您必须有一位具有您正需要的技能的人，并且努力将此人调过来。项目管理者联盟
尽管试图得到志愿为您的项目工作的人的可能性不大。经验表明，志愿者比那些签约到公司的人(或许是被动的)工作起来更有动力。很多项目经理已经发现利用项目管理所在地理位置的教堂或一个组织来引起当地人们为此志愿工作的重要性和价值，因为他们必须在当地的一个非正式的、非立法的权威的地方去学习怎样招募和激励。当人们发现项目支持他们的利益和价值时，就会为项目做义工。项目管理者联盟
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