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由于制造厂(商)原因应起的费用问题往往是比较难界定，而且涉及面广、涉及的单位多，对该问题应从货物到场开始就进行控制管理。由于货物原因可能引起费用的可分如下几种情况和影响：1.由于到货延迟：没有按合同规定到达现场，该制造厂商应承担按合同规定的罚款;如果影响比较大或合同有界定，应承担业主对总承包商的罚款及导致施工单位的窝工费用。2.供货不全：这个问题往往出现在成套供货中，而且有些在安置过程中才被发现，一旦出现查对合同的范围，属制造厂商问题，提交供应商解决，也可以由总承包商进行现场处理，但发生的费用应由制造厂商承担。3. 供货质量问题：该问题应提早发现，尽快处理，否则轻的引起施工单位的返工或造成施工的质量隐患，严重的导致项目延期或重大的质量事故。项目的设备材料管理应严格按规范执行，任何逾越规范的事件必须要有设计经理的确认并报送项目经理。此类问题必须“一事一单，单单反馈落实”。项目管理者联盟
三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源项目管理者联盟
管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外：对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。项目管理者联盟
1.控制材料余量项目管理者联盟
每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3-1%(合同总价)是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足(如对≤DN25的阀门采购余量为5%;>DN25≤DN100采购余量为2%;> DN100采购余量为1%)、设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。项目管理者联盟
该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议-在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。项目管理者联盟
2.严格采购合同管理及费用控制项目管理者联盟
由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。www.mypm.net
该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件(包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。项目管理者联盟
3.退库管理项目管理者联盟
项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。项目管理者联盟
四.结束语项目经理圈子
总之，随着EPC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂, 使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重,工程项目的风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行深入研究,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。项目管理者联盟 项目管理论坛
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