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六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升

作者：赵春明提交人：futh[赵春明] 属性：提交人原创发布时间：2008/12/17 点击：17513 【收藏本文】

问题四、适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善 项目经理圈子
blog.mypm.net
    设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的“项目式”业务，类似于制造业的“单件、单批”。因此，在业务生产组织与管理方式（这里统称业务运行方式）安排上，应适合这种“项目式”业务生产的客观需要，宜采用 “项目管理”的业务运行方式。而现在的设计院，包括分院内部，依然采用传统的“以项目为对象的集中计划管理”的生产组织方式，由计划部门按照项目编制专业生产计划，并下达到具体的专业设计部门（岗位），由计划部门统一进行监督、考核。这种模式在较少的项目数量上还可以胜用，一旦项目较多，管理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严重制约效率和产能的进一步提高。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
    有很多设计院已经认识到了这一点，纷纷设立了项目部，但都只是对“以项目为对象的集中计划管理”方式在形式上的改进尝试，在形式上和管理上都不完善。一般来讲，一个成熟的项目部，在形式上和管理上具有以下三大特征： blog.mypm.net
项目管理者联盟
    第一，现场和后台有明确的界限。现场人员主要负责现场落实、现场指导、与业主及其它有关主体的沟通等工作，后台人员负责具体的生产工作和管理工作。这样，后台人员远大于现场人员，多项目的生产和管理成为可能；项目经理圈子
项目管理者联盟
    第二，两大资源专业化。管理资源和生产资源是项目生产中的两大资源。在成熟的按项目部模式运行的组织中，不仅设计生产专业化，而且管理资源也专业化，即有专业的业务职能管理部门负责专门化的管理，如进度控制、风险控制与合同管理、采购或外协管理、质量控制、费用控制、施工管理等——这样，不仅能使后台对现场管理人员形成有效支撑，也是用以保证整个项目的管理过程置于企业严密的管理程序之中，避免搞项目部，搞出一大堆小老板的现象发生；项目经理博客
www.mypm.net
    第三，严格的项目核算和基于项目的收入分配。严格项目过程管理，过程中的考核决定各设计生产人员的实际产值和基本收入；严格项目核算管理，项目经理等主要人员的收入和项目收益高度相关。总之，一定要把项目部中各有关主体的利益捆绑在一起，并赋予项目经理考核和奖惩权（当然要按照项目经理部的规定，同时，各种考核要依托于专业职能管理人员，不是一个人说了算，更不是拍脑袋）。项目管理者联盟
项目管理者联盟
    实际上很多设计院的项目部，在根本上可以说它是“以项目为对象的集中计划管理”方式的现场化——参与项目生产的人员现场化，参与项目管理的人员现场化。并不具备“项目管理”的实质内涵，只是徒有其表，依然不能适应设计院“项目式”业务的特点需要，生产效率自然难以得到实质性的改善。项目经理博客
talent.mypm.net
问题五、适合较大业务量的、多元业务项目生产的组织结构没有形成 项目管理者联盟
项目管理者联盟
    对于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力影响很大。而现在的设计院，从组织结构上看，主要有两种模式：专业所模式和综合院模式。专业所模式一般都按“集中计划、集中监督”原则设置生产管理部门，包括计划处、技术处等，按“专业生产分工”原则设置业务生产部门，包括各个专业处、或专业所。生产组织过程主要由计划部门负责，统一制订设计项目的生产计划，然后将生产任务下达到各专业设计处（所），并负责生产协调工作，最后专业设计生产工作由各专业设计处（所）实际完成。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是直线职能制的组织结构和管理模式；综合院模式则主要是在多元业务发展状态下，按照业务成立一个个分院，院将相应的权力下放给各个综合院，由各分院分别独立从事相应业务的经营和生产组织。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是事业部制的组织结构和管理模式。项目管理者联盟

    很多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。在国内同一行业的设计院，两种结构模式并存现象非常普遍。其实，无论是采用综合院模式，还是专业所模式，对于设计院生产能力放大、组织效率提升而言，都不能彻底解决问题。设计院若采用综合院模式，虽然因管理分权提高了设计院的生产管理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了；如果采用专业所模式，虽然各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产管理集中在院计划部门，管理能力又成为制约产能放大的瓶颈。因此，无论是综合院模式、还是专业所模式，都不能同时既提升企业的生产能力（产能），又提升企业的管理能力（管能）。最终表现出来的实际产能总是受到“管能”上限和“产能”上限两者之中某一“短板”制约。目前，设计院普遍没能很好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应管理模式。项目管理者联盟
项目管理者联盟
问题六：以项目为基础的经济核算和收入分配机制没有建立 项目管理者联盟文章
项目经理博客
    设计院的资源主要是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升影响重大。目前设计院采用的收入分配方式主要是“岗位绩效工资”，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。这种收入分配与考核，存在诸多缺陷。项目管理者联盟
项目管理者联盟
    首先，对设计人员的激励较弱。各个项目的设计人员在项目经理（负责人）领导下开展工作。但是设计人员的收入分配和考核与项目经理关系较小，其绩效考核与工资、奖金的发放主要由其派出的处室负责。一方面，设计人员远在现场，专业处室领导很难随时掌握设计人员的工作状况，绩效考核难以实现；另一方面，专业处室缺少绩效依据，只能根据室平均水平发放奖金。这样，实际参与设计的人员既缺少考核约束，又缺少分配激励，故而难有积极性，最后，也只能依赖设计人员本身的思想觉悟和责任意识了。转自项目管理者联盟
项目管理培训
    其次，缺乏关联成本约束，导致无效劳动。按照专业处室进行分配，使各专业人员只关注本专业利益。各个生产作业流程环节关系紧密，任何一个专业单位提出的资料出现差、错、漏、碰等问题，都会殃及相关生产单位，使相关生产单位在其原来提供的资料基础上所做的设计部分无效，甚至必须重新做，这种因某专业原因而导致其它专业增加的成本，是关联成本。目前的设计院在分配中普遍缺乏关联成本约束，结果导致大量无效劳动的出现，既影响了产能放大，也影响了经济效益。项目管理者联盟
www.mypm.net
第三，按照专业部门进行分配，有激励增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动。以勘测、设计为例，勘测根据完成的任务量取费，完成的勘测量越多，收入也就越多，这样做有利于激励勘测人员尽可能的多承担勘测任务；而勘测任务量的多少，由设计人员确定，设计人员根据需要提出勘测要求。对于设计人员而言，勘测的越仔细，掌握的资料越多，承担的风险就越小，而在收入分配上，勘测成本的大小与其所在专业处室的收入没有关系，主要由院承担。因此，作为设计人员而言，则尽可能的按照最高的标准提出勘测要求，作为勘测人员而言，激励上也乐意多承担勘测工作量，这样做的结果，院的成本就大大增加了。这可能导致不经济的劳动产生，本可以不需要勘测的勘测了，或者在标准范围内，可采用较少的勘测，却可能按照最高标准勘测。这种激励导向，不仅使院增加了成本，而且增大勘测的工作量，勘测工期难以缩短，进而影响到后序的相关设计。项目管理者联盟
项目管理者联盟
    上海复斯管理咨询公司研究发现，之所以存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。这当然主要与目前设计院没有引入或者没有完善项目管理的业务运行模式有关。如果以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的贡献，并以此作为部门、员工收入分配的基础，则可以有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。相反，如果继续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，则难以衡量各个主体在项目实际生产过程中的贡献，也就无法做到每个人的劳动付出、创造的价值与其收入对等挂钩，更难以做到让每个设计人员都能够从项目本身的经济性、进度、质量上去考虑问题，结果，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力进一步难以提升。项目管理者联盟
项目管理者联盟
作者：上海复斯管理咨询公司赵春明项目管理者联盟

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[评论人] 瑞腾	[时间] 2013-11-05
好，很有参考意义。

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