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目前，国内很多设计院都在研究或实施项目管理模式的转型，主要是从弱矩阵式或职能式的项目管理转向强矩阵式项目管理。从一些设计院转型的实践来看，这种转变都存在或多或少的问题。笔者有幸参与了几个设计院项目管理模式的转型，下文将根据笔者的亲身经历，对设计院项目管理模式转型过程中常见的问题提出一些看法，供正在实施或准备实施项目管理模式转型的设计院参考。项目管理者联盟
一、设计院进行项目管理模式转型的原因talent.mypm.net
上个世纪，国内设计院基本都采取的是弱矩阵式项目管理模式。进入新世纪后，随着我国经济的飞速发展和固定资产投资的持续增长，设计院随之兴旺，但随之而来的在人力资源、客户要求响应等方面的问题使得很多设计院开始思考、研究并实施项目管理模式的转变。转自项目管理者联盟
国内设计院之所以要进行项目管理模式的转型，主要是基于以下两大原因。项目管理者联盟
第一，弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率talent.mypm.net
一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。于是，如何提高专业技术人员的生产积极性成为院的头等大事，采取基于强矩阵项目管理下的项目分配模式也就成为很多设计院的选择。项目管理者联盟文章
第二，提高客户满意度，提升企业竞争能力项目管理者联盟
在原有项目管理体系下，由于项目设总(项目经理)的权限小，协调专业之间的能力弱，导致产品质量(尤其是项目专业之间的接口方面)、项目进度的客户满意度较差。而随着市场化程度的提高，竞争的加剧，客户议价能力提高，选择性增多，企业要生存要发展，就必须提高客户满意度，而实行权责利清晰、项目管理人员协调控制能力强的强矩阵管理模式成为理想选择。项目管理者联盟
二、项目管理模式转型的难题及解决思路club.mypm.net
在项目管理从弱矩阵向强矩阵转型的同时，我们也应该认识到，没有一种组织管理方式是完美无缺的，强矩阵的项目管理模式也存在一定的缺陷，因此需要设定相应的机制来回避或降低该缺陷可能造成的问题。club.mypm.net
1.新人培养问题项目经理圈子
项目组织作为一个临时性的机构，在其项目行为中难免存在“短视”的现象。项目组建时因新人效率低、问题多、责任大等原因，项目负责人往往不愿意使用新人，这不利于新人的成长。项目管理者联盟
对于新人培养问题，可以采取物质激励和责任承担相结合的方式，实行师徒制或导师制，即每位新进技术人员，均由专业室为其配备一位师父，为新进技术人员提供指导、咨询服务。对于师父的人选因项目而异，由专业室指定，一般为新进技术人员所在项目的检图或审核人员。师父可部分享受徒弟的设计项目奖金，但在享受徒弟所获劳动报酬的同时，应对徒弟工作质量负责，如果徒弟所绘制图纸出现质量问题、质量事故，按相关考核规定给予处罚时，师父按享有徒弟项目奖金比例承担徒弟扣款或罚金。在设置比例的时候，随着进院年限的增加，徒弟个人能力的成长，师父所享受的比例逐渐减少。而对学历差别，假定学历高者成长快于学历低者，成长年限设计相应体现。(如表1)项目管理者联盟
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2. 人力资源合理配置问题bbs.mypm.net
因项目“短视”行为，项目组建时往往不愿意使用能力素质相对较差的专业技术人员，导致该部分人员活少奖金低怨言大，容易激化矛盾，建议通过人事权的合理分配来解决。转型为强矩阵项目管理模式后，专业室应定位于人才培养、输送、配给和专业技术发展中心，项目人事权应主要归由专业室。但为了更好的激励项目管理人员，可考虑给予一定的建议权、选择权。(如图1)service.mypm.net
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图1 某设计院专业负责人选择流程service.mypm.net
当专业室提供的人力资源不符合需求时，项目经理可行使一次否决权，并出具书面的意见说明。专业室主任应重新提供人力资源供项目经理选择，直至双方达成一致。项目管理者联盟文章
3. 项目管理和专业室管理的协调问题项目管理者联盟
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