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在小型软件开发组织中使用CMM

作者：Mark C. Paulk 提交人：项目管理者联盟[Mark C. Paulk] 属性：提交人转载发布时间：2008/10/23 点击：11937 【收藏本文】

　　度量过程 training.mypm.net
　　促导评审项目管理论坛
　　提供培训项目管理者联盟
　　 PgMp.mypm.net
　　Brodman和Johnson开发了一个针对小型商业、组织和项目的CMM剪裁版本。尽管如此，大多数CMM的关键实践还是被剪裁到了《LOGOS剪裁版CMM》里，变化体现在：项目管理论坛
　　项目管理者联盟
　　已存实践的净化 training.mypm.net
　　明显的夸张 club.mypm.net
　　选择性实践的介绍(特出地作为例子) blog.mypm.net
　　伴随小商业/小组织/小项目的结构及资源的实践调整 blog.mypm.net
　　因此针对小组织而剪裁CMM的相关改变是可以根本不予考虑的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　4. 滥用CMM bbs.mypm.net
　　项目管理者联盟
　　正确使用CMM意味着要平衡相互冲突的目标。基于CMM的评估要求运用专业性的判断。尽管如此，CMM在做出这些判断以及消除对一个明确的、反复的、非设计工作特有的过程的主观臆断等方面都提供了大量的指导。CMM有时作为一整套过程需求被提及，但它不能有任何含有“将要”(shall)的语句。这就是在核对（子）实践一致性时造成CMM滥用的原因。项目管理者联盟
　　项目经理博客
　　有些是勉强地、无能地去解释、剪裁或应用判断力。这是易于委派到关键实践的，但却愚笨透顶。此种蠢行常常由客户意图及能力的偏执来驱动。我在更多的场合听说某人要做某些傻事，但他们害怕客户无知无能到理解不了不能完全生搬硬套CMM的道理的地步。这对于软件能力评价来说是明显有疑问的。判断可能不一致是对的——并且有时只有如此才合理。曾在某一环境中适用的却可能满足不了一个新项目。那就是我们推荐把过程成熟度包含在风险评估要比使用成熟度等级来过滤报价者更好的原因。小组织应该较少关心这个问题，因为对小组织的软件能力评价未必是划算的。它是从事许多小项目的大组织的一个问题的多个方面。十分不幸，我没有此问题的解决方案。象这种CMM能帮助组织改进软件过程的“标准”，却是聚焦在达到一个没有从事潜在的、能导致紊乱行为的过程的能力成熟度等级。成熟度应该成为改进的度量，而不是改进的目标。这就是为何我们强调需要依靠改进来达到商业目的。项目管理者联盟
www.mypm.net
　　5. 结论项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　底线是软件过程改进应该有助于达成商业成就——而不是为其自身理由。无论对大组织还是小组织，这都是真真确确的。最好的忠告来自于Bellcore的总裁Sanjiv Ahuja：“让常识奏效！” PgMp.mypm.net
　　 bbs.mypm.net
　　构造软件是一项设计密集的创造性活动。同时过程的纪律对于能否成功是至关重要的——目标是解决问题——同时要有创造活力。就算软件本身不是重复的，软件的过程也应该是可重复的。要在纪律约束和创造活力之间取得均衡是颇具挑战性的[Glass95]。失去了创造性视野，软件工作的精密设计的天性将被引入令人窒息的僵化境地。项目经理博客
　　项目管理者联盟
　　而失去了所需的纪律观念，也将导致混乱不堪。 CMM描绘了软件过程改进的一个“常识工程化”路径。它的成熟度等级、关键过程区域、目标及关键实践经受了软件社团内部的广泛讨论和评审。同时CMM既非完美无缺也不包容一切，它只是表达了软件社团的一种广泛一致的意见，并且成为指导改进工作的一个有用工具，它也有助于小型软件组织改进它们的过程 [Abbott97, Hadden98b, Hoffman98, Pitterman98, Sanders98]。项目管理者联盟文章
　　 training.mypm.net
　　小组织应该认真地考虑PSP和 TSP。掌握了PSP课程，我可以高度评价其建立了自我约束的能力。注意看书的效果不能等同于掌握课程及实际操作。CMM所从事的过程改进组织化的一个侧面，就是PSP致力于建造个体从业者的能力。PSP确信个人能够——基于他或她自有的性能数据——遵从纪律尊重价值——以工程化途径来构建软件。

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