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在小型软件开发组织中使用CMM

作者：Mark C. Paulk 提交人：项目管理者联盟[Mark C. Paulk] 属性：提交人转载发布时间：2008/10/23 点击：11936 【收藏本文】

　　成熟度等级 (5) ->关键过程区域 (18) ->目标（52） ->关键实践（316） ->子实践和例子 (许多) 项目经理博客
　　
　　根据我最近十年来在软件过程工作方面的经验，阐述的环境以及CMM的剪裁需要包括：项目管理者联盟
　　非常大的程序项目经理圈子
　　虚拟项目或组织
　　地点上分布式的项目项目管理者联盟
　　快速原型法的项目项目经理博客
　　研究及开发组织转自项目管理者联盟
　　软件服务组织项目管理者联盟
　　小项目和小组织项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　对于小项目和小组织的解释性指导也同样适用于大项目和大组织。在正确有效地使用CMM的过程中，智慧和常识是必要的。所有（软件）项目都有所不同，但所有（软件）项目也都有所相同——这可全都是真的。我们必须平衡现实：相似与唯一，秩序与混乱。那些成功所缔造出的持久组织是真正有能力的学习型组织；此外在其他地方也必须得益于其成功。 CMM的标准构件是成熟度等级、关键过程区域和目标。CMM的所有实践都是有益处的。既然那些详细的实践都首先支持大型签约的软件组织，也就没必要正好写成是直接适用于小项目和小组织——然而它们同样提供了如何达到目标和可重复地实现已定义的、规范的、不断改进的软件过程。这样就会避免了过程评估方式上的简单武断——诸如“去问老张吧”。 club.mypm.net
　　项目管理者联盟
　　我最通常的指导性建议是开发出一套适用于组织的置于CMM术语和语言间的映射。特别地,组织结构的期限行为、角色、关系以及过程的形式都需要映射到其组织的相应部分，以防止出现无法理喻的事情，诸如“荒诞的一小时项目”。组织结构的例子包括诸如质量保证、测试及配置管理等“独立小组”。应该用术语明确地指定适当的组织角色，诸如项目经理及项目软件经理等。人们可以担当多重角色，例如，一个人可以同时做项目经理、项目软件经理、软件配置管理（SCM）经理等等。明确规划好这些，将生发出对CMM更生动简洁也更协调一致的阐明。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　一旦术语问题被理解了，我们就得考虑什么是守纪律过程的“不变量”（invariant，一个必须永远为真的约束）以及哪些实践依赖于上下文关系。除了软件转包合同管理（即若无转包合同的话就可能成为“不可用的”），一般来说我们总是假定关键过程区域及目标关联到任何环境。我想象不出同行评审被等级3的组织适当剪裁掉的情形。尽管所选择出的实践（诸如正式方法）可以替代同行评审，但这还是一个需要足够专业性判断的问题。拥有专业性的判断和训练、经验丰富的评估人员是至关重要的，甚至对小组织也一样！项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　我从没见过下列哪个环节是不必要的(尽管实现方式不同)：项目管理者联盟
　　　　项目管理者联盟
　　将客户(系统)的需求记录成文档项目管理者联盟
　　与客户(并且最终用户)沟通项目经理圈子
　　同意承诺并签约项目管理者联盟
　　计划项目管理者联盟
　　文档化过程项目管理者联盟
　　工作细化结构 bbs.mypm.net
　　项目经理博客
　　当然，一些实践都被处理成了“大项目的实现”。小的项目未必需要软件配置管理组或者变更控制部门……，然而配置管理及变更控制总还是要有的。一个独立的软件质量保证(SQA)组也许不是必要的，但目标的认可始终是需求要被满足。一个独立的测试组也许没必要设立，但测试总是必要的。即使小组织和大组织之间的实现有着根本的不同，但我们看到对于上下文相关的实践，其意旨是建设性的。如果有人读到CMM所定义的“组”，它是被陈述为“一个组可以是被分派兼职的单独个人、从不同部门分派了几个兼职的个人，也可以是全职的几个个人”，这里就有意迎合了环境的变化。除了这些, 一些特殊的问题再三地出现, 尤其是对于小组织，涉及有：项目管理者联盟
　　　　项目管理者联盟
　　管理资助 service.mypm.net
　　度量项目管理者联盟
　　软件工程过程组(SEPGs，Software Engineering Process Groups) 项目管理者联盟
　　“不保修”过程项目管理者联盟
　　文档化过程项目管理者联盟
　　剪裁项目管理者联盟
　　培训 club.mypm.net
　　风险管理项目管理者联盟
　　计划项目管理者联盟
　　同行评审项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　获取高层管理的赞助是构建组织能力的关键成分，这看起来固然很陈腐老套。做为个体，我们可以在我们可操控的范围内磨练自身的专业素养及自制能力。可是若要一个组织作为一个整体来改善其效能，那么其高层管理就必须积极地支持变革。由下至上地改革，无须赞助和协同，却能够导向超过可预期改进的组织能力的胜地，这可真是奇闻了。即便如此，当总裁（或者公司创始人）是主角时，敬重“冠军”往往是具有撼动整个组织的影响力的——包括总裁本人。项目管理者联盟文章
　　项目管理者联盟
　　对于大多数组织而言，管理实际上是必须基于一个度量基础的范例转换。掌握有用的数据，就是说你必须了解性能数据的含义以及如何有价值地去分析它。从收集简单的有用数据开始，你也不得不敏感于经由度量而导致紊乱行为的潜在因素[Austin96]。度量活动要确认什么是重要的，但一些事情是难于度量的。管理需要确保注意力倾注在项目的所有可评价方面，包括那些难于度量的，而不仅仅是那些易于度量和跟踪的。项目管理者联盟
　　 PgMp.mypm.net
　　在大多数组织中，软件工程过程组(SEPG)或一些类似小组应该成为协调过程定义、改进及部署活动的工作组。把资源奉献给SEPG的原因之一是要确保完成评估调查。许多改进纲要仅仅因为有着不是从评估所导致的行动而失败。小组织可能没有全职的SEPG人员，但改进的职责应该明确地加以指派和监控。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　起始于“不保修”（"as is"）过程，而不是“合理”（"should be"）过程——对于有效实施的实践与对指派任务的抵触来说，这相当于两者之间的杠杆，此起彼落。要求自上而下的每个人都遵循的“合理”过程，若其显著地不是由被授权的工人所参与开发的，则将是一个通用的失败处方。“不保修”过程进化的理由是人们从事工作是希望工作任务能被完成（即使那意味着要整天围着系统转）。“合理”过程或可行，或不可行——只有在特定的文化环境中才能成为可行。伴随着过程管理和改进的组织焦点，“不保修”和“合理”过程将聚合在一点——即导致有组织地进行学习。 service.mypm.net
　　项目管理者联盟
　　文档化你的过程。文档化地记录一个过程(或产品)的原因是：项目经理圈子
项目管理培训
　　1)沟通——给别人一个当前的交待以及给自己一个今后的备忘；项目管理论坛

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