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浅谈房地产工程项目全程管理

作者：朱行军提交人：zhxj_3767[朱行军] 属性：提交人原创发布时间：2008/10/6 点击：15108 【收藏本文】

摘要：本文结合房地产开发公司工程项目管理的部分实例，阐述了房地产开发公司工程项目的全程管理，提出了房地产工程项目的前期管理是从项目规划到项目实施之前的管理，是管理的核心，中期管理主要是进度、质量、投资的管理，是管理的重点，后期管理是管理的升华，这些管理中最重要是人的管理。项目管理培训
bbs.mypm.net
主题词：项目管理前期管理中期管理后期管理项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　0、引言blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　房地产工程项目全程管理是一项系统的复杂的工程，各个方面是相辅相成，相互牵扯，要做好全程管理，必须从以下几个方面做好工作。项目管理培训
service.mypm.net
　　1、工程项目的前期管理——管理的核心项目经理博客
项目经理博客
　　这里的前期管理是指房地产开发公司的任何一个工程项目从购买到土地使用权开始到进入工程实体建设前的管理工作。简单地说就是自房地产开发公司土地竞标中标到工程实体开始建设为止，这个阶段是管理的核心，最关键。在这一阶段主要研究的是设计方案、施工图纸、招投标文件、合同以及工程现场的实际情况等，任何一项的漏洞或错误都会对我们以后的管理造成工作上的被动和经济上的损失，这阶段对项目投资的影响程度为95%以上。现场管理人员对这些资料内容的不熟悉，将造成项目管理工作上的失误和信息的缺真。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在这一阶段我们须从以下四个方面做好准备工作：项目经理博客
项目管理者联盟
　　1.1设计方案的研究、确定。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　现在房地产开发公司购买的土地已经含有土地的使用性质、用地强度、容积率等设计条件，因此房地产开发公司购买土地后，根据政府部门的设计条件，就要进行项目调研：项目周边的环境，项目的市场情况，项目地点的风土人情。进一步进行项目的定位：项目的档次，项目的销售对象以及项目的目标。根据以上资料进行建筑方案的研究、设计和确定，做到建筑平面布置合理，结构设计施工经济。此阶段是决定项目成功与否的关键，决定项目的投资收益。例如:某房地产开发公司过高的估计项目所在地的消费能力，将其开发的高层项目的套型面积定位在130--200平方米的户型上，并且一次完成了5栋共计496套，结果该公司完全陷入了困境。因此，设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。在条件许可的前提下，应该尽量考虑项目营销的方便。设计除了遵循专业规范以及技术要点之外，还应尽量考虑中国传统建筑景观学说的基本禁忌。项目管理者联盟

　　1.2、审核图纸，解决图纸自身存在的问题。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　现在设计院出来的图纸，因为工期、责任心、技术力量等因素往往错漏百出，特别是一些细部节点的建筑做法，这就要求房地产开发公司的项目管理人员组织好监理、施工单位，同时协调好公司有关的技术人员多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，减少施工阶段的设计变更和工程签证，挽回工期和经济损失。延伸一下，就是在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备。项目管理者联盟文章
项目经理博客
　　同时针对工程实际情况，了解工程做法是否与工程建设实际配套，目前，受专业水平的限制，房地产开发公司设计委托任务书的内容不全面，对于工程主体完成后，装修标准现场定，造成工期控制难度加大，工程费用增加。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1.3、研究项目范围和确定合同内容。转自项目管理者联盟
项目管理培训
　　我们要对项目范围进行详细研究、确定合同条款内容，根据项目范围确定采用固定总价合同还是使用固定单价合同。根据项目范围情况研究合同的风险，约定项目的风险范围。合理规避合同风险，全面履约，预防和减少合同纠纷。项目管理者联盟
项目经理博客
　　对承包企业的承诺、服务做好充分的了解熟悉，解决标书的合同范围是否有遗漏、是否有重复，才能有利于以后的工程管理，加重我们与对方的商谈砝码，赢得对方的尊重。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1.4、核对招投标文件、合同、施工图纸与施工现场实际是否相符。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我们要充分了解施工现场的情况，核对招投标文件、合同、图纸是否与施工现场实际相符，将问题在事前解决。例如：有一工程中，空调发包供货合同明确指出：“供需双方若对合同提出变更意见，应采取书面形式于交货之日前30天向对方提出合同变更请求，”工地代表在了解合同内容后，想到曾收到一份设计变更，取消两台风机盘管，立即召集供货单位落实，虽然事后确认合同数量已减少了这两台风机盘管，但如果我们不了解，而合同中又包含，那么我们需支付这两台设备的费用。再比如我们某工程配电箱招标后，专业工程师在收到投标文件后，发现漏报一种开关，因数量多，总价相差约四五万元，在未签合同前，通过双方协商，圆满解决了问题，避免了损失。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　2、工程项目的中期管理——管理的重心项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　这一阶段主要是现场的质量、进度、成本以及沟通协调的问题。这个阶段是管理的重心，最复杂繁琐。这个阶段可以通过管理人员分工、任务分配来完成,要做到时时事事有人管理。从大的方面来讲，什么人管哪一栋楼，什么时候定期或不定期检查工地，什么时候要完成什么目标，谁主抓现场、谁主抓技术、谁主抓沟通协调、处理各种社会关系……，从小的方面讲，短期目标谁主抓这几件事，谁负责另外几件事……，这样分工清楚、责任明确、又充分发挥各自的特长，就比较好管理，但有分工，绝不能分家，绝不能他的事我不管，我的事他不管，谁的事都是房地产开发公司的事，哪一个环节都不能出现纰漏、差错，必须及时沟通，每一位都要了解工地的总体情况，对于房地产开发公司来说，工程的每个方面都要备受关注，工程建设任务很紧急,工程质量是生命,进度是效益，如何抓好这一阶段的现场管理，质量、进度、投资是矛盾的也是相辅相成的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2.1、质量管理项目管理者联盟
club.mypm.net
　　工程质量管理中的质量控制主要表现为施工组织的质量控制和施工现场的质量控制，工程现场质量控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制，简单的说就是材料、构件、设备本身质量控制和施工、安装工艺过程的质量控制。以土建工程为例来说：目前，无论是监理单位还是施工单位，都比较重视工程主体阶段的施工质量，确保不出现大的质量事故和安全事故，但对于框架填充墙、抹灰等后期工程质量较放松，以致出现墙体裂缝多，抹灰面平整度不够等问题，造成维修工作量加大。在工程装修阶段，因为房地产开发公司的原因，多数面层材料的花色、样式均由领导选定，监理、施工单位为满足领导要求，比较注重花色、样式，而忽略内在质量，一旦发生质量问题，就以“这是领导定的，我们也没有办法”等理由来搪塞。质量控制主要在以下几个方面。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　2.1.1、材料方面项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　目前的建筑市场，机械、人工费用已没有多少利润，承包商为赚取更大的利润，只能从材料上考虑，往往是按工程技术规范要求的品种、规格等采购相关的半成品，但对质量不进行有效的控制，放任自流，技术参数无法达到要求，而国内参差不齐的建材市场为其提供了源头。一旦这些成品、半成品、构配件及原材料进入工程施工现场并使用到工程项目中，将给工程留下质量隐患。材料对于工程质量的重要性不言而喻，在施工现场，要加强材料质量的控制，这就要求我们：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（1）平时注意各方面材料信息的搜集整理工作，了解各个方面材料供应的品牌质量、市场价格信息等。bbs.mypm.net
　　（2）要求施工单位购买材料前,提供材料样品并封样品，加强材料的检查验收，严把质量关。pmp.mypm.net
　　（3）督促施工企业抓好材料的现场管理，并做好合理使用，该采取措施保护的，一定要采取措施保护。pmp.mypm.net
　　（4）做好材料的试验、检验工作。钢筋焊接接头的现场抽样检测工作施工现场很难做到。项目管理者联盟文章

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