关键链和风险管理——在不确定中保护项目价值_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

关键链和风险管理——在不确定中保护项目价值

作者：赵侠提交人：项目管理者联盟[赵侠] 属性：提交人转载发布时间：2008/9/28 点击：6069 【收藏本文】

　　保护项目的价值涉及到处理与项目支付有关的各种不确定因素。项目管理的角色就是协助在这个过程中将不确定的事件和投入转变成确定的成果和承诺。所以，项目管理的首要过程就应该是风险管理。当然，诸如范围管理、进度管理以及支出管理等其它过程对风险管理产生的辅助作用，则对项目管理的成功和使项目投入项目管理方法——基于关键链的项目管理的重点就是对不确定因素和风险的管理。
    项目管理者联盟
　　该理念自1997年被首次提出就引起了项目管理界的广泛关注，而多数关注的重点放在进度开发和管理上。识别不确定因素及其相关联的风险，是制度关键链进度表初始环节的核心。强调为关键链的进度表开发项目网络所依赖的因素，将有助于避免项目不同部分之间的联系缺失所带来的风险。使用两点评估法在项目管理的早期评审中评价和处理与任务不确定性相关的进度风险，将预先为风险的正确评价定下基调。除任务不确定性之外，项目反复的不确定性同样应被考虑在内。这些缓冲因素自身则成为项目整体进度表风险最明显和直接的评估方式。项目管理者联盟
    项目经理博客
　　基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度安排及缓冲管理，在约束论（TOC）对关键链理论起源的记载中对项目管理有了一个整体性的观点。即，项目管理不仅为进度安排及控制提供了有效的风险管理方式，也对项目管理起始环节的范围管理和计划管理、有效的资源配置行为以及减少项目间的相互影响等方面的风险管理发挥作用。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目依赖因素和项目工期项目管理者联盟
    项目经理圈子
　　不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用，但是，如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内，那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　1.依赖网络项目管理者联盟
    pmp.mypm.net
　　在关键链环境下项目计划的第一步是被称为网络建设的过程。这个过程通过一种多途径的方式，可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。正如所有有效的项目管理计划过程一样，在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这就要求项目管理者对项目是什么进行细致周全的考虑，并且重点放在项目能够创造实际价值的诸多方面。约束论的关键链起源为这一解释提供了基础，它为在项目所有者约束下的项目关系以及加强项目取得组织预定目标的能力等方面提供了关注的焦点。通过这种分析可以更加明确项目目标、可交付成果以及项目成功的标准，从而确保项目内所有人共同关注项目成功与否。项目管理者联盟
    转自项目管理者联盟
　　2．网络建设与风险识别／规避／缓解项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　关键链环境下的网络建设重点应放在清楚了解支持任务可交付成果所需的该任务的输入上。因而，有关输入要求的讨论则与该任务如何达到其输出要求的能力风险直接相关。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义任务输入之前就已对任务输出有了良好的理解。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注，因为在项目计划和进度安排中，对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。 club.mypm.net
    项目管理者联盟
　　任何有效的计划过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。这些传递工作将任务链连接在一起，它们对于某些任务来说是输入因素，而对另外一些任务来说却可能是输出因素。项目计划，即项目的依赖网络，就是即将发生的项目传递工作的简单汇总，以便在实现项目目标的过程中克服障碍，并在这一过程中将潜在缺陷的负面影响减少到最低。在对必要输入的完整性进行谨慎周全考虑的情况下，通过在网络中增加额外的任务便可以有效减少或规避已识别的风险。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　3．工期及反复项目经理博客
    项目管理者联盟
　　网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链进度安排对工期和反复都使用了一种两点式评估法。关键链法避免了追求“精确评估”这一矛盾的想法，而是将每个项目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　项目资源首先依赖的是一个安全可靠的评估，即这种评估使项目拥有很高的自信等级且愿意承担义务、付出承诺。这为项目在时间方面定义了可能的上限要求。一旦最初确立了这个上限要求，那么接下来“大胆进取且切实可行的”项目评估就会应运而生。如果被质疑任务的绩效运行良好，那么这种评估反映了一种“处于可能性领域”接近于“最佳方案”的状态。 www.mypm.net

　　关键链进度及理性项目承诺 service.mypm.net
    项目管理者联盟
　　关键链法的某些重要的有益影响来自于范围和时间管理与风险管理的结合。在关键链法中，这些过程相互间的密切关系使它们在传统项目管理知识体系的分类法中很难被区分出来，因此，它们很容易被忽视。许多此类联系的渠道是在进度缓冲的开发和使用中以及在缓冲管理的过程中被发现的。 pmp.mypm.net
    club.mypm.net
　　1．关键链进度 PgMp.mypm.net
    项目管理者联盟
　　一个关键链进度表可以利用上述的两点评估过程将依赖网络转化成为一个可靠的项目承诺。可靠性首先来源于可行性，而可行性是通过在项目关键链／路径的决策中明确涵盖资源依赖因素和项目交接依赖因素而得以确保实现的。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　其次，在计划过程中制订出来的这两种评估用于关注和聚焦项目安全，这将对保护项目承诺及其预期价值发挥最大的益处。关键链任务的“安全可靠的”评估与“大胆进取且切实可行的”评估之间的差异被用于开发关键链进度的原有特性，即缓冲性。一个项目缓冲，即保护最终项目免受各种项目任务绩效变化的影响而得以按期交付，是建立在对关键链项目的评估之上的。接驳缓冲涉及与关键链进给或合并的任务链，它同样根据大小排列并放置以使关键链从那些链的整体影响中隔离出来，最主要是使关键要素发挥其关键作用。 pmp.mypm.net
    PgMp.mypm.net
　　2．关键链进度及风险评估／认可项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　一旦作出整个项目的评估，包括缓冲对项目交付工期的促进作用，这种项目评估则对项目已识别的潜在进度风险有了很清晰的审视。一个项目的根本风险不是在规定时间内交付项目承诺。如果项目进度表最终导致产生了一个并不支持项目商业需求的交付工期，那么关键链进度表就提供了两个减少工期量的原始来源，即关键链和项目缓冲。我们可以重新审视对于关键活动的假设，评估是否可通过增加额外的项目行为或活动来减少项目缓冲的可变性及规模，或评估任务交接是否可进行结构调整以便允许更多平行的项目活动同时进行且减少关键链的长度。在某些情况下，项目已达到纠正行为的极限，最终导致产生缓冲进度表，它反映了项目工期及进度承诺已接受的风险。项目管理者联盟
    项目管理培训
　　减少帕金森法则的影响 talent.mypm.net
    项目管理者联盟
　　那些不是基于关键链的项目往往依赖于任务和任务终止日期(里程碑进程表)所内含的安全性来控制项目进程。而这种方式的风险在于，将使项目遭受共同资源行为的影响，降低提前完成进度的能力。帕金森法则即“工作在最终期限到来之前是不可能被完成的”，就是这些行为的真实描绘。既然从根本上讲项目绩效依赖于恰当的行为，那么关键链方法论的最终目的就是为预期的项目实践提供策略和程序。 training.mypm.net
    项目管理者联盟
　　1．接力赛式而非火车时刻表式项目管理者联盟
    项目管理者联盟文章
　　多数项目的管理是完全依照日程表进行，而我们现在却是以基准进程表为参照依据。这种基准进程表是由一系列前后连贯的项目任务的起始日期和终止日期组成的，且前一任务的到期日期与下一任务的开始日期相衔接。正如一个列车时刻表一样，如果一个任务按时或提前完成，则称项目的该部分是“在正轨上”。后续资源开始在该日期前后计划将要开始的工作及其可利用的资源。如果前一阶段的任务提前完成，则后续资源可能无法顺利接替。即使可以获得后续任务的资源，也几乎没有立即开始后续任务的紧迫必要，因为我们“提前了时刻表”，而那部分资源通常被优先使用在别的用途。项目管理者联盟
    blog.mypm.net
　　这种通常做法的问题在于，对于火车来说按照预定时间离开起点和到达终点是非常重要的，而项目价值更要依赖于从项目起点到终点的绝对速度。项目早完成一刻，项目利润便可早一刻产生。因此，对项目管理的一个更恰当的比喻就是接力赛。它鼓励一旦获得所需要的资源就立即交接进入下一阶段的任务输入，一旦完成本阶段的任务就立即交接该阶段的项目输出。 blog.mypm.net
    项目经理博客

[相关文章]

[网友互动]

·基于关键链方法的多项目管理研究 (1677)	项目管理者联盟	01-26
·使用关键链技术中的疑难问题（一. (2103)	李志安	06-04
·传统管理和关键链法的异同 (12655)	李志安	11-18
·进度管理的利器—CCPM(关键链) (3210)	李志安	09-19
·用好关键链，和项目延期说再见 (4876)	项目管理者联盟	03-04
·关键链项目管理CCPM (27892)	王景山	09-13
·项目管理之关键链法VS关键路径法 (13099)	蔚林巍	08-10
·基于关键链的项目进度管理方法研. (17577)	张宇朱方伟	07-14

06-04[帖子] 使用关键链技术中的疑难问题（一） (5568)
08-21[帖子] PDU活动：关键链-突破传统项目进度管理. (6993)
11-19[帖子] 传统管理和关键链法的异同 (6191)
11-19[日志] 传统管理和关键链法的异同 (1380)
01-25[帖子] 项目中的关键链 (1489)
12-17[帖子] 关键链和风险管理——在不确定中保护项. (2850)
11-05[帖子] 基于关键链的项目风险管理 (940)
11-05[日志] 基于关键链的项目风险管理 (151)

[发表评论]

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.