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软件外包项目管理实务

作者：宋敏如提交人：项目管理者联盟[宋敏如] 属性：提交人转载发布时间：2008/9/16 点击：9650 【收藏本文】

　　笔者过去曾经与一流的北京.NET好手及台湾Architect共创梦幻团队，来成就企业主的跨国信息系统，这期间考验了团队每个成员的沟通能力、弹性程度、设计能力、实作能力及测试能力，透过同步设计（Co-Design）外包模式的运行，让团队每个人均能大展长才。为达到此目的，项目管理由过去对简单的同组织单一项目管理，逐渐发展成跨组织跨公司多项目的管理方式，本文将针对软件外包之项目管理分享实务经验及相关的运作策略。项目经理博客

　　从项目管理转型为项目领导项目管理者联盟
项目管理论坛
　　对于跨不同文化组织的项目管理，首要重视的是项目管理的整体性。这与传统项目经理的管理模式相差甚远，后者通常以自己组织与文化利益为基础考虑。这种强调以架构为中心的项目管理模式主要以联合作业（Joint-Force）方式来进行，团队的成员对联合作业都有基本的专业素养及能力，以团队的整体成功为目标，当发生影响到整体目标时，通常以此整体目标为导向，而非以个人或公司的部分利益为主的项目领导模式运作将主导一切。
项目管理者联盟
　　传统的项目管理，项目经理习惯按照项目管理的硬技术排定所有的流程及事情，项目成员按照项目经理制定程序执行事情，常常造成沟通不良、弹性不够的团队，最后资源不足，草草收场或政策性结案。以架构为中心的项目管理强调不断顾全整体、协调、反馈、I&I、规划的过程，根据团队的资源，协作出最佳的效果。可以想象，所有的团队成员或许单看每个人都不是最优秀的，但是整体运作结果却是非常理想的。在上述的项目管理的本质，我们会发现有下列几个基本特质：项目经理博客
转自项目管理者联盟
　　项目成员不再局限在公司内部，而是来自不同团队之外部资源共同跨国组成。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目成员对项目执行均有一定基本程度的了解，而能够透过每次的互动定义出团队每个迭代的目标。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　项目成员均有规划的能力，对执行计划的规划擅长以不同的构面运用不同的价值角度思考。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目团队的所由成员均为主动型成员，而非一般主动与被同型混和团队。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　软件外包首重架构规划项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　为了解决上述的环境变化所造成的影响，项目管理模式本着顺应变化的原则及思考本质，以架构为中心之联合作业的项目管理（Architecture-Centric Joint-Force Project Management）应运而生。在介绍其特色之前，先对架构及项目做个概略说明，用以表达Boundary。在架构思维上，以系统架构（Systems Architecture）为最大化。一个系统，又称一个信息，又称一个知识，上帝所创造的世界万物是一个系统，太阳系是一个系统，一粒沙子也是一个系统。依此观点，组成沙子的结构与行为合一产生沙子的系统架构，而架构不再局限软件架构、硬件架构，更扩展到企业架构、知识架构、思考架构应用上，这是一个很有趣的现象。过去架构师对架构从无法表述到可以利用许多工具方法自由地表述，如企业架构师可以利用架构框架方法来描述架构。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　软件外包实务管理特色项目经理圈子
项目管理者联盟
　　1. 以架构为中心的项目管理项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　好的项目管理必须要有好的项目管理架构。项目管理架构的终极目标，是要创造高质量的系统，以架构为中心的专案管理也是一个I&I的过程，其运作方式如下图所示。完成该程序一次，表示完成一个Iteration，是用于产品或项目规划。从图中您可以发现，所有的软件创作过程均须回到Architecture Design团队，项目经理在运作排定时程的方式，需要有两种策略，一为项目开发团队按照软件开发程序执行事情的先后顺序，二为架构团队依照“定时不定量”原则于每次固定时间发布（Release）目前架构描述版本。从图（见下）中，您可以发现架构会掌握系统的全貌来调和出符合各种观点的系统。 bbs.mypm.net
项目经理博客

项目管理者联盟
　　再来针对Mid-Course Corrections来做说明，一辆汽车若进维修厂维修时，常常会检查汽车零件是否需要更换，微调让团队运作更顺利，同理，一个团队“找对的人上车、请不对的人下车”也是一件很自然的过程，而Mid-Course Correction就是这个作用。在每次的Iteration结束前，团队必定从中学习到很多经验，而这些经验也将做为下个Iteration的基础，因此调整团队让其于下个Iteration运作中更顺畅是一个宝贵的经验过程。而每次的经验累积后就变成企业经营的智慧，能够帮助企业成长，避免未来犯错。项目管理者联盟
service.mypm.net

项目管理者联盟
club.mypm.net
　　2. 重视规划艺术。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　计划总是赶不上变化，但是若没有计划，一定应付不了变化，所以计划的艺术油然而生。试想，一个一直在练习计划的团队，组出各式各样的情境来应变实际执行的状况，让项目计划虽然有风险（Risk），但是可以掌握的，这是一件多么美好的事情！因此，项目规划不在于主计划多么完美，而在于您所准备的备胎计划是否灵活充足，以及计划是否可被百分之百地执行。计划通常分为两种，一种为Top-Down Plan，由项目经理制定目标与方向，一种为Bottom-Up Estimation，由Group Leader估算实际达成所需时程及资源，来共同研拟出可执行的计划。项目管理者联盟
club.mypm.net
　　以架构为中心的规划方式强调Backward Planning及Dynamic Planning，其掌握的精神即为利用动态规划过程，不断修正计划，让计划的结果与实际执行结果一致，这是一个整合的过程，把计划做UPDATE整合到原计划中，并在且Revision History记录演变的过程，达到计划与变化均能兼顾的目的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3. 不同的团队文化结合项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　只要对团队产出物有所贡献的均视为Project Stakeholders，然而，项目管理者在组立团队时需要把白领与蓝领分开。兵法有云：兵分两路，因为常常白领有许多噪声会影响项目的因素，但并未做决策，并不代表蓝领团队需要受到直接冲击。成熟的项目团队知道所有Issues只要尚未决策一律按照原定计划执行，把这些通常会来自不同的文化团队成员组立的过程中，团队纪律是不可或缺的一环，也是一个关键的成功因素。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　4. 塑造敌人来营造团队士气项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　异质型的项目团队在假设敌人时，若假设错误，将会造成项目问题，但若假设正确，将会获得令人意想不到的效果。笔者过去曾执行一个异质系统整合项目，其经验是，我们假设变动的需求是我们的敌人，同时也允许需求是可变动的。除此之外，都是我们的资源。在这样的假设下，我们发现一件有趣的过程，客户也一起参与变成我们的Worker，一起来把新旧系统做串接及测试。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　5. 先整合后分工 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　在台湾，很多人习惯先分工再整合：每件工作拿过来就先做分工。这是很危险的，因为在不了解全貌的状况下冒然分工，未来可能会发生很大的误差。以架构为中心会解决这个问题，您会发现所有的资料都会汇集到架构师及项目经理那里。双方同时用不同的观点为项目质量、时程、成本、风险等因素把关，强化项目成功的机会。项目经理圈子
项目经理圈子
　　6. 决策小组的执行力及重要性项目管理论坛

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