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专访:中国寰球工程公司项目管理部总监 吴年发

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2008-11-10   点击:4049   【收藏本文
专家介绍: 项目管理培训
bbs.mypm.net
吴年发 中国寰球工程公司项目管理部主任。一九八三年加入寰球公司,历任设计、生产协调管理、质量安全管理等职位,目前主要负责公司质量安全、生产协调和项目管理工作。 项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
blog.mypm.net
项目管理者联盟:吴总您好,非常高兴有机会能够就项目管理的相关问题对您进行一次采访。目前建设部经常会有一些文件推出,促进设计院及施工企业向总承包方向发展,尽管施工企业与设计院在转型前期的业务不同,但实现转型过程中碰到的问题,还是有类似地方的。寰球工程公司是从最初的设计院转型而来,属于转型较早的一批公司。所以请您谈谈寰球工程公司从设计院转型工程公司的发展历程,以及遇到的问题与经验,为正在转型或将让转型的企业做一下标杆和借鉴。 项目管理者联盟
项目管理培训
吴年发:寰球工程公司开始做EPC总承包大概是在上世纪的90年代初,是从国外开始做起的。这样做主要是出于两种考虑:首先,当时国内市场对EPC的认识的程度还不够,还不成熟;其次,当时业主有自己的管理模式及相关人员组织,也不可能把他们闲置起来。而我们是工程市场上的服务方,在市场上的地位决定了我们的工作,所以在做EPC初期,我们选择了国外市场。 service.mypm.net
项目经理博客
当时有一个很明显的问题,就是公司没有财源,没有融资渠道。因为总承包就意味着风险,任何一家工程公司都是赔不起的,尤其是从设计院转型过来的工程公司,没有一家有抵御风险的能力,因为这些公司除了人与办公楼之外就没有别的资产了。当时我们在国内国外几乎都没有能力去做,所以只能从小型项目合同额比较低的EPC开始做起,逐渐积累业绩。公司刚开始是在东南亚一带欠发达地区开始实行总承包业务,但都是小型项目,而且也有援助项目。因为是欠发达地区,中国政府都有贷款,利用政府贷款做项目,最初的资金来源就有了保障。随着成功的案例增加,信誉也就不断提升,在我们隶属于国资委的时候,银行基本可以给我们提供担保,而且我们自己也有了相应的融资渠道。 项目经理博客
项目管理者联盟
所以说,市场与融资渠道这两个问题如果不解决,EPC总承包也就无从谈起,不是说把公司牌子一翻就可以去做EPC那么简单。把这两个问题解决掉,公司才能走向EPC市场,而也只是说可以进入这个市场,别的门槛依然很多。工程界更注重是你的履历,有没有做过EPC,有没有成功案例。如果没有成功案例,自己想独自闯入EPC市场几乎是不现实的,国外的工程公司基本也是这样,都是依托财团来开始EPC的,最早进入中国的国外工程公司也是带着政府背景进来的,因为他首先要解决钱的问题。 项目管理者联盟
项目经理博客
现在设计院家家都在向总承包转型,认为总承包利润太高,但世界上没有只有利益没有风险的事情,关键还是要结合自己的能力来做。从设计院转型的工程公司因为他的业务强项在前端,这时候必然会带来两个问题:第一,这些EPC工程公司实际上更多的是一种放任型管理,还是在做前端设计,对采购的认识和对建设市场的认识不足,其基本上的形式就是打包,管理力度根本跟不上,所以说风险非常大。有很多设计单位转型的EPC公司,其中做施工项目的并没有几个。第二,就是一个市场地位的问题,所谓的客大欺店,店大欺客,你的后背依靠是谁?你的资源在哪里?很简单的道理,如果没有业务吞吐量,你在市场上就没有说话的权利,就不能保证供应。这方面的教训我们是有的,曾经就发生过制造厂说毁约不接你的单子,要罚钱你就罚钱好了,也是没有办法的。在中国开展EPC业务,其是可以依托业主的,虽然是EPC总承包,但项目是业主的,业主依然会关注这个项目,所以他也会动用他的资源去帮你解决问题,但风险依然是EPC承包商的。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
工程公司走向EPC市场,关键的问题就是抗风险能力。小工程公司没有负担,不怕风险,赚就赚了,赔了就解散完了。作为百年老店来说,工程风险依然很大。另外,在做EPC的时候,千万不要追求利润最大化,因为找了一个价格比较低的,最后吃苦的都是自己,往往我们在合同谈判的时候是一个模式,到执行的时候可能又会出现另一种情况,材料跟不上,施工进度跟不上,只能等待索赔。就是说在工程公司转做EPC的过程中,你会碰到很多困难,如果一定要做EPC的话,就一定要有技术储备和市场储备。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟:当初做国外市场时,是否也有国内项目?05年隶属于中国石油天然气集团公司后,为寰球工程公司带来了什么发展契机? 
项目管理者联盟
吴年发:有的,当时我们也做了很多国内的EPC,比如张家港的聚甲醛等,基本上都是小型项目,合同额都不大。 项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
整个九十年代及20世纪初,在没有大财团支持的情况下,我们基本上做的都是小型EPC项目,也就几千万美金的合同额,没有大型的,一路走来都是这样。在加入中石油集后,这种情况才发生了改变,有集团的强大支持,就解决了项目来源与融资渠道的问题,我们的业务也就开始扩展,因为融资渠道我们本来就有,所以最主要的还是项目来源的变化,首先集团公司会有很多项目让我们去做;其次,在集团公司的背景下,我们的市场影响力也就提高了,业主认为我们有了更强的风险承担能力,所以自己也承揽了一些项目,而且项目的规模也开始不断扩大。可以说这几年来在中石油背景下,寰球公司得到了长足的发展。 项目经理博客
项目管理者联盟
项目管理者联盟:吴总,寰球公司从设计院转型为工程公司,业务也相应的从以设计为主转变为以EPC总承包为主,那么,在这个过程中公司组织结构做了哪些调整,来适应这种变化? 目前的公司的组织架构是什么样的? 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
吴年发:寰球公司刚开始进入EPC市场时,有一大半项目是跟国外工程公司合作,很多方面在不断学习西方公司的做法,所以公司一开始就没有经历过弱矩阵,而是直接就进入强矩阵模式,并一直按强矩阵模式来走。 项目管理培训
项目管理者联盟
在公司转型的过程中,组织结构也在不断的变化,我们原来的结构是设计部门的划分,现在设计只是其中一部分,在传统部门基础上又增加了项目管理部、项目控制部、施工部、采购部等多个部门,这些都是为了适应项目的要求。比如“项目管理部”,原名称为“项目经理部”,其原来只是负责项目经理的培养与项目操作的规范化指导,从不介入与协调具体的项目。后来随着业务的发展与膨胀,出现了资源紧张的情况,于是项目之间开始互相争夺资源,这时就需要有一个机构来进行协调,甚至介入到具体工程项目运行中去,所以“项目经理部”便多了一个协调的功能,并更名为“项目管理部”。 项目经理博客
  项目管理者联盟
除了项目管理部,我们还有一个项目控制部,从组织结构上来说,二者是平行关系,在组建项目团队时,这个部门出的人叫控制经理,他主要是对项目的进度、费用等进行计划编制及监控,协助项目经理随时掌握项目的进程和项目的费用变化,为项目经理的决策提供事实依据。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
另外我们还突出一个文控部,因为随着EPC的开始,文件控制成为非常重要的一个问题,所以我们单独成立这样一个部门,而没有列入项目管理部。目前只要是项目上发生的任何一个函件,他都必需负责。  项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟:我想有一个问题是寰球公司必须面对的,原来你们做设计,现在做EPC总承包,所以就必须协调工程单位,那么你们在这方面有没有什么经验? 项目管理论坛
项目管理者联盟
吴年发:这个应该说不是很大的问题,因为国内施工队伍相对来说比较多,力量比较大,而且施工工作又在项目的末端上,对项目进程的控制力度不大,对整个项目的成本带来的变化因素也很小。也就是说,越是在前端,对项目的影响也就越大。当然,如果换一个工程项目,也许就是以施工为主导了,设计这个时候就不占主导地位。关键就是这个项目的难度在哪里决定了谁来做EPC比较合适的问题,如果这个项目的难度在前端,那么肯定是前端来做EPC比较合适,如果难度在后端,那么就应该后端来做EPC。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟:业主选择工程公司的原因有很多,比如说工程公司的技术能力比较强、或者项目管理能力比较强等,您认为业主之所以选择寰球公司,是取决与寰球公司哪方面的优势?  项目管理者联盟
项目管理者联盟
吴年发:每个公司都有自己的核心竞争力,目前来说,我认为像寰球公司这样的企业,做好项目是因为有强大的技术力量,跟项目管理也有关系,但关系不是很大,我个人认为是这样的。业主相信你,是因为你有强大的技术力量,在此基础上才看重你的项目管理能力,而不是说你在项目管理能力基础上再有一点技术,从项目管理与技术能力这两点来考虑,业主可能考虑技术能力更多一点,项目管理只占了一小部分,这是一个比例问题,但不能把他们切割开,不能说只有技术而没有项目管理能力,或者说只有项目管理能力而没有技术能力。寰球公司原来是设计院转型而来,拥有足够的技术人才储备,技术力量强大,可以说这是我们的一个明显优势。 club.mypm.net
项目管理者联盟
如果寰球公司没有技术,只剩下项目管理,我相信不会有今天,这是我个人看法。比方说我们跟恩菲合作过,我们跟恩菲合作时不是看他项目管理有多少能力,而先问他有没有这样的技术,如果没有技术,那么谈都不要谈。而如果只有项目管理能力,那么就变成项目管理公司了,我们也不会让他去做关于总承包方面的事情。 项目经理博客
项目管理者联盟
项目管理者联盟:也就是说寰球工程公司的核心是智力密集型团队,设计力量比较强,那么现在做总承包,与业主的关系发生了哪些变化?您对公司的项目管理文化方面有没有考虑或设计?  项目管理者联盟
项目管理者联盟
吴年发:
这个问题又涉及到市场氛围问题,先说对市场是怎么认识的,才能说怎么做。那么作为我们这样的公司来说,由于人员组成的不一样、工作环境的不一样,必然会影响到跟各方打交道的模式的变化。如果从项目管理的本身规律来说,从施工企业转型做EPC,更符合项目的运行规律。在目前市场的背景情况下,原来做施工的这些工程单位更有助于各方面的润滑,而像我们这样设计单位转型过来的企业则更注重于做事,而不太注重于讲人际沟通,做技术出身的人,脑子已经深深烙下了技术的痕迹,考虑问题的时候大多数都是从自然科学的角度出发,当然也考虑人际关系,但比重却很低,他想的永远是如何把这个事情做得更好,然后再从这个角度出发来考虑别的关系。人际沟通与做事是两个侧面,两者比例层次的不同可能会引起相应的变化,施工单位出身的工程公司可能是先讲关系后做事,关系谈好了,事情毕然就好解决了。而设计院出身的工程公司可能更多地把目光放在如何做事上,从事情出发。虽然都是为了做好项目,但二者的切入点不同,一个是先谈关系后谈事,一个是就事谈事。 项目管理者联盟
bbs.mypm.net
另外在市场当中,因为你的出身不一样,市场就会对你有不同的期望,像同样的EPC总承包,业主跟我们这样的企业打交道会采用一种模式,跟施工单位转型的企业就会采取另一种模式,因为业主也知道,先要了解对方才能展开合作。 pmp.mypm.net
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项目管理者联盟:目前寰球公司的人才结构如何?在人才培养与项目经理选拔上有什么措施与流程? 项目管理者联盟文章


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[评论人] 戴真全[时间] 2013-11-08
形式发生变化了,都在适应市场。
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