专访：中国寰球工程公司项目管理部总监吴年发_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

专访：中国寰球工程公司项目管理部总监吴年发

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2008/11/10 点击：10409 【收藏本文】

专家介绍：项目管理者联盟
项目管理者联盟
吴年发中国寰球工程公司项目管理部主任。一九八三年加入寰球公司，历任设计、生产协调管理、质量安全管理等职位，目前主要负责公司质量安全、生产协调和项目管理工作。 PgMp.mypm.net

项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟：吴总您好，非常高兴有机会能够就项目管理的相关问题对您进行一次采访。目前建设部经常会有一些文件推出，促进设计院及施工企业向总承包方向发展，尽管施工企业与设计院在转型前期的业务不同，但实现转型过程中碰到的问题，还是有类似地方的。寰球工程公司是从最初的设计院转型而来，属于转型较早的一批公司。所以请您谈谈寰球工程公司从设计院转型工程公司的发展历程，以及遇到的问题与经验，为正在转型或将让转型的企业做一下标杆和借鉴。项目管理者联盟
项目管理者联盟
吴年发：寰球工程公司开始做EPC总承包大概是在上世纪的90年代初，是从国外开始做起的。这样做主要是出于两种考虑：首先，当时国内市场对EPC的认识的程度还不够，还不成熟；其次，当时业主有自己的管理模式及相关人员组织，也不可能把他们闲置起来。而我们是工程市场上的服务方，在市场上的地位决定了我们的工作，所以在做EPC初期，我们选择了国外市场。项目管理者联盟
项目管理者联盟
当时有一个很明显的问题，就是公司没有财源，没有融资渠道。因为总承包就意味着风险，任何一家工程公司都是赔不起的，尤其是从设计院转型过来的工程公司，没有一家有抵御风险的能力，因为这些公司除了人与办公楼之外就没有别的资产了。当时我们在国内国外几乎都没有能力去做，所以只能从小型项目合同额比较低的EPC开始做起，逐渐积累业绩。公司刚开始是在东南亚一带欠发达地区开始实行总承包业务，但都是小型项目，而且也有援助项目。因为是欠发达地区，中国政府都有贷款，利用政府贷款做项目，最初的资金来源就有了保障。随着成功的案例增加，信誉也就不断提升，在我们隶属于国资委的时候，银行基本可以给我们提供担保，而且我们自己也有了相应的融资渠道。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
所以说，市场与融资渠道这两个问题如果不解决，EPC总承包也就无从谈起，不是说把公司牌子一翻就可以去做EPC那么简单。把这两个问题解决掉，公司才能走向EPC市场，而也只是说可以进入这个市场，别的门槛依然很多。工程界更注重是你的履历，有没有做过EPC，有没有成功案例。如果没有成功案例，自己想独自闯入EPC市场几乎是不现实的，国外的工程公司基本也是这样，都是依托财团来开始EPC的，最早进入中国的国外工程公司也是带着政府背景进来的，因为他首先要解决钱的问题。项目管理者联盟
项目管理者联盟
现在设计院家家都在向总承包转型，认为总承包利润太高，但世界上没有只有利益没有风险的事情，关键还是要结合自己的能力来做。从设计院转型的工程公司因为他的业务强项在前端，这时候必然会带来两个问题：第一，这些EPC工程公司实际上更多的是一种放任型管理，还是在做前端设计，对采购的认识和对建设市场的认识不足，其基本上的形式就是打包，管理力度根本跟不上，所以说风险非常大。有很多设计单位转型的EPC公司，其中做施工项目的并没有几个。第二，就是一个市场地位的问题，所谓的客大欺店，店大欺客，你的后背依靠是谁？你的资源在哪里？很简单的道理，如果没有业务吞吐量，你在市场上就没有说话的权利，就不能保证供应。这方面的教训我们是有的，曾经就发生过制造厂说毁约不接你的单子，要罚钱你就罚钱好了，也是没有办法的。在中国开展EPC业务，其是可以依托业主的，虽然是EPC总承包，但项目是业主的，业主依然会关注这个项目，所以他也会动用他的资源去帮你解决问题，但风险依然是EPC承包商的。项目管理者联盟
项目管理培训
工程公司走向EPC市场，关键的问题就是抗风险能力。小工程公司没有负担，不怕风险，赚就赚了，赔了就解散完了。作为百年老店来说，工程风险依然很大。另外，在做EPC的时候，千万不要追求利润最大化，因为找了一个价格比较低的，最后吃苦的都是自己，往往我们在合同谈判的时候是一个模式，到执行的时候可能又会出现另一种情况，材料跟不上，施工进度跟不上，只能等待索赔。就是说在工程公司转做EPC的过程中，你会碰到很多困难，如果一定要做EPC的话，就一定要有技术储备和市场储备。 talent.mypm.net
bbs.mypm.net
项目管理者联盟：当初做国外市场时，是否也有国内项目？05年隶属于中国石油天然气集团公司后，为寰球工程公司带来了什么发展契机？ 项目管理者联盟
项目经理圈子
吴年发：有的，当时我们也做了很多国内的EPC，比如张家港的聚甲醛等，基本上都是小型项目，合同额都不大。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
整个九十年代及20世纪初，在没有大财团支持的情况下，我们基本上做的都是小型EPC项目，也就几千万美金的合同额，没有大型的，一路走来都是这样。在加入中石油集后，这种情况才发生了改变，有集团的强大支持，就解决了项目来源与融资渠道的问题，我们的业务也就开始扩展，因为融资渠道我们本来就有，所以最主要的还是项目来源的变化，首先集团公司会有很多项目让我们去做；其次，在集团公司的背景下，我们的市场影响力也就提高了，业主认为我们有了更强的风险承担能力，所以自己也承揽了一些项目，而且项目的规模也开始不断扩大。可以说这几年来在中石油背景下，寰球公司得到了长足的发展。项目管理者联盟
talent.mypm.net
项目管理者联盟：吴总，寰球公司从设计院转型为工程公司，业务也相应的从以设计为主转变为以EPC总承包为主，那么，在这个过程中公司组织结构做了哪些调整，来适应这种变化？目前的公司的组织架构是什么样的？项目管理者联盟
项目管理者联盟
吴年发：寰球公司刚开始进入EPC市场时，有一大半项目是跟国外工程公司合作，很多方面在不断学习西方公司的做法，所以公司一开始就没有经历过弱矩阵，而是直接就进入强矩阵模式，并一直按强矩阵模式来走。项目管理者联盟
blog.mypm.net
在公司转型的过程中，组织结构也在不断的变化，我们原来的结构是设计部门的划分，现在设计只是其中一部分，在传统部门基础上又增加了项目管理部、项目控制部、施工部、采购部等多个部门，这些都是为了适应项目的要求。比如“项目管理部”，原名称为“项目经理部”，其原来只是负责项目经理的培养与项目操作的规范化指导，从不介入与协调具体的项目。后来随着业务的发展与膨胀，出现了资源紧张的情况，于是项目之间开始互相争夺资源，这时就需要有一个机构来进行协调，甚至介入到具体工程项目运行中去，所以“项目经理部”便多了一个协调的功能，并更名为“项目管理部”。项目管理者联盟

除了项目管理部，我们还有一个项目控制部，从组织结构上来说，二者是平行关系，在组建项目团队时，这个部门出的人叫控制经理，他主要是对项目的进度、费用等进行计划编制及监控，协助项目经理随时掌握项目的进程和项目的费用变化，为项目经理的决策提供事实依据。 blog.mypm.net
www.mypm.net
另外我们还突出一个文控部，因为随着EPC的开始，文件控制成为非常重要的一个问题，所以我们单独成立这样一个部门，而没有列入项目管理部。目前只要是项目上发生的任何一个函件，他都必需负责。转自项目管理者联盟
pmp.mypm.net
项目管理者联盟：我想有一个问题是寰球公司必须面对的，原来你们做设计，现在做EPC总承包，所以就必须协调工程单位，那么你们在这方面有没有什么经验？项目管理者联盟
项目管理者联盟
吴年发：这个应该说不是很大的问题，因为国内施工队伍相对来说比较多，力量比较大，而且施工工作又在项目的末端上，对项目进程的控制力度不大，对整个项目的成本带来的变化因素也很小。也就是说，越是在前端，对项目的影响也就越大。当然，如果换一个工程项目，也许就是以施工为主导了，设计这个时候就不占主导地位。关键就是这个项目的难度在哪里决定了谁来做EPC比较合适的问题，如果这个项目的难度在前端，那么肯定是前端来做EPC比较合适，如果难度在后端，那么就应该后端来做EPC。 www.mypm.net
项目管理培训
项目管理者联盟：业主选择工程公司的原因有很多，比如说工程公司的技术能力比较强、或者项目管理能力比较强等，您认为业主之所以选择寰球公司，是取决与寰球公司哪方面的优势？ service.mypm.net
pmp.mypm.net
吴年发：每个公司都有自己的核心竞争力，目前来说，我认为像寰球公司这样的企业，做好项目是因为有强大的技术力量，跟项目管理也有关系，但关系不是很大，我个人认为是这样的。业主相信你，是因为你有强大的技术力量，在此基础上才看重你的项目管理能力，而不是说你在项目管理能力基础上再有一点技术，从项目管理与技术能力这两点来考虑，业主可能考虑技术能力更多一点，项目管理只占了一小部分，这是一个比例问题，但不能把他们切割开，不能说只有技术而没有项目管理能力，或者说只有项目管理能力而没有技术能力。寰球公司原来是设计院转型而来，拥有足够的技术人才储备，技术力量强大，可以说这是我们的一个明显优势。项目管理者联盟
项目经理圈子
如果寰球公司没有技术，只剩下项目管理，我相信不会有今天，这是我个人看法。比方说我们跟恩菲合作过，我们跟恩菲合作时不是看他项目管理有多少能力，而先问他有没有这样的技术，如果没有技术，那么谈都不要谈。而如果只有项目管理能力，那么就变成项目管理公司了，我们也不会让他去做关于总承包方面的事情。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟：也就是说寰球工程公司的核心是智力密集型团队，设计力量比较强，那么现在做总承包，与业主的关系发生了哪些变化？您对公司的项目管理文化方面有没有考虑或设计？项目管理者联盟文章
项目经理圈子
吴年发：这个问题又涉及到市场氛围问题，先说对市场是怎么认识的，才能说怎么做。那么作为我们这样的公司来说，由于人员组成的不一样、工作环境的不一样，必然会影响到跟各方打交道的模式的变化。如果从项目管理的本身规律来说，从施工企业转型做EPC，更符合项目的运行规律。在目前市场的背景情况下，原来做施工的这些工程单位更有助于各方面的润滑，而像我们这样设计单位转型过来的企业则更注重于做事，而不太注重于讲人际沟通，做技术出身的人，脑子已经深深烙下了技术的痕迹，考虑问题的时候大多数都是从自然科学的角度出发，当然也考虑人际关系，但比重却很低，他想的永远是如何把这个事情做得更好，然后再从这个角度出发来考虑别的关系。人际沟通与做事是两个侧面，两者比例层次的不同可能会引起相应的变化，施工单位出身的工程公司可能是先讲关系后做事，关系谈好了，事情毕然就好解决了。而设计院出身的工程公司可能更多地把目光放在如何做事上，从事情出发。虽然都是为了做好项目，但二者的切入点不同，一个是先谈关系后谈事，一个是就事谈事。
项目管理者联盟
另外在市场当中，因为你的出身不一样，市场就会对你有不同的期望，像同样的EPC总承包，业主跟我们这样的企业打交道会采用一种模式，跟施工单位转型的企业就会采取另一种模式，因为业主也知道，先要了解对方才能展开合作。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟：目前寰球公司的人才结构如何？在人才培养与项目经理选拔上有什么措施与流程？项目管理者联盟

<<上一页 1 2 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

[相关文章]

[网友互动]

·国际高级项目经理PgMP访谈：胡一. (1397)	项目管理者联盟	10-31
·说说把国际工程的业主工程师叫做. (1480)	项目管理者联盟	10-03
·说说国际工程与契约精神 (1746)	项目管理者联盟	09-28
·说说工程项目经理那点事儿 (1167)	项目管理者联盟	09-26
·漫谈国际工程项目成本控制与费用. (1573)	项目管理者联盟	08-18
·成功转型工程总承包，要抓6个方面 (1879)	项目管理者联盟	08-16
·市政工程项目管理的现状及解决措. (1991)	项目管理者联盟	08-15
·施工企业工程项目成本管理存在的. (2240)	项目管理者联盟	08-15

11-21[帖子] 软件测试工程师的1天，工作做哪些？ (1012)
08-24[帖子] 《建设项目全过程工程咨询标准2024》--- (1814)
02-20[帖子] 1-3年的职业规划怎么规划—软件工程师之 (2062)
08-31[帖子] 工程项目实施时，如何制定项目进度计划. (3099)
03-21[帖子] 2022年一建《铁路工程》资料 (5265)
12-14[帖子] 甘特图：编制工程项目进度计划最简单的. (2243)
08-16[帖子] 工程项目进度控制的主要措施有哪些？ (2935)
08-12[帖子] 立即预约|公益直播：国际工程协同管理 (41750)

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 戴真全	[时间] 2013-11-08
形式发生变化了，都在适应市场。

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.

专访：中国寰球工程公司项目管理部总监 吴年发

专访：中国寰球工程公司项目管理部总监吴年发