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XX家具公司信息化项目管理案例

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/5/4 点击：20429 【收藏本文】

　　人员是项目资源规划中最重要和最昂贵的部分。任务完成的项目时间估计以及整体的系统质量都受到分配给这些任务的人员影响。重要的是在赋予人们任务时，能够让他们学习新的技能。同样重要的是，确保项目成员不存在不能胜任或工作任务与其技能不相符的情况。资源估计需要建立在实际人员的经验之上进行修改。项目管理培训
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　　调度任务的一种方法是，在项目期限内为每个工人指派一个单独的任务类型（或者仅仅几种任务类型）。例如，你应该指派一个工人创建所有计算机显示，另外一个人创建所有系统报告。这种专业化确保两个工人都能够熟练掌握他们各自特定的任务。如果一个工人所从事的任务过于专业化或者是期限过长，那么他也会厌倦，所以你应该安排给工人更多的任务类型。然而，这种方法也会导致更低的任务效率。折衷的办法是任务调度在专业性和多样化之间达成平衡。调度取决于开发项目的规模和项目组的技能。不管你采用何种方式调度任务，要确保每个团队成员在一段时间内只从事一项任务。当某项任务只占据某团队成员的很少一部分时间时，或者紧急情况出现时，此项规则也会出现例外（例如，测试另外一个团队成员所开发的程序）。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　制定初始进度。在这项活动中，你要利用任务以及可用资源等信息为工作分解结构中的每个活动指派时间估量。这些时间估量能够帮你建立项目的预期开始和结束日期。预期时间可以修改或者调整，直到所产生的进度能够为用户接受为止。决定一个可接受的进度需要你发现额外的资源，或者多种资源，或者项目可变更的范围。进度表可以采用甘特图表示，或者以网络图表示。网络图（network diagram）是对项目任务及其相互关系之间的图形化描述。和甘特图一样，每种任务类型都可以以不同的特征在网络图上突出显示。网络图的一个明显特点是，任务排序是通过把任务——采用长方形或者椭圆形表示——与他们的前驱和后继任务连接起来。然而，某个节点（代表一项任务）的相对大小或者节点之间的距离并不意味着任务工期。 bbs.mypm.net
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　　4．开发通信计划。此项活动的目标是概括出管理层、项目组成员以及客户之间的通信规程。通信计划包括：项目组何时提供书面和口头报告，成员之间如何协调工作，发送什么消息给利益相关的各方，哪类信息与参与项目的供应商和外部签约者共享。涉及到与客户相关的专有信息和保密信息，要在各方之间进行自由和开放的交流（Kettelhut，1991；Kirsch，2000；Verma，1996）。项目管理培训
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　　5．确定项目标准和规程。在这项活动中，你将说明各种变量如何产生并经过你和你的项目组的测试。例如，项目组必须决定使用哪些工具，标准 SDLC如何修改，哪些SDLC方法将要使用，文档类型（例如，用户手册的字体类型和页边距），小组成员如何汇报指定给他们的活动的进展情况，以及术语。为工作验收设定标准和规程是确保开发高质量系统的一种方式。同时，在确立清楚的标准之后再进行新项目成员的培训就容易得多。项目管理和执行的组织标准使得确定个人项目标准更为容易，不同项目组织人员之间的交流和共享变得可能。项目经理博客
项目经理博客
　　6．识别并评估风险。此项活动的目标是识别项目风险源，并估算这些风险的后果（Wideman，1992）。风险可能随着新技术的使用而产生，或者由于预期的用户抵制变化而产生，或者由于关键资源的可用性，或者由于构建系统而产生的在规章限制行动上的竞争性反应或者变更，或者项目组成员在技术或者业务领域缺乏经验。你要持续识别和评估项目风险。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　为开发XX家具的新采购履行系统，需要识别项目风险。Chris和Juanita召开会议识别和描述项目可能产生的负面效果，以及他们发生的概率。尽管我们把风险的鉴别以及项目范围的概括列为两个离散的活动，他们实际上高度相关并且通常并列考虑。项目经理博客
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　　创建初始预算。在该阶段，你需要建立初步预算，概括与你项目有关的计划花费和收入。项目证实（Justification）表明收益相对投入的成本而言是值得的。图3-12显示了新的开发项目的成本-收益分析。这项分析显示了项目收益和成本的净现值计算，以及投资回收和现金流分析。  项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　7．制定工作陈述。在接近项目规划阶段尾声时，一个十分重要的活动是开发工作陈述。这项文档主要是为客户而制定，概括了将要做的工作，以及描述项目要交付什么。工作陈述十分有益于保证客户以及其他项目组成员对所计划的项目大小、期限以及成果有清楚的认识。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　8．设立基线项目。一旦所有前期的项目规划活动都已经完成，你将能够制定基线项目计划。这个基线计划提供了对项目任务和资源需求的评估，并用于指导下个项目阶段——执行。在项目执行阶段需要新的信息，基线计划也要继续进行更新。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2.3 执行项目 pmp.mypm.net
项目经理博客
　　项目执行使基线项目计划付诸于行动。在SDLC环境中，项目执行主要出现在分析、设计和执行阶段。在开发采购履行系统过程中，Chris Martin负责项目执行活动的五个关键活动。包括： www.mypm.net
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　　1．执行基线项目计划转自项目管理者联盟
　　2．按照基线项目计划监督项目进展项目管理培训
　　3．管理基线项目计划的变更项目管理者联盟
　　4．维护项目工作手册项目经理博客
　　5．沟通项目状况项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1．执行基线项目计划。作为项目经理，你要监督基线计划的执行。这意味着你启动项目活动的执行，获取并分配资源，指导并培训新的项目组成员，确保项目跟上进度，保证项目交付品的质量。这是一个艰巨的任务，但通过使用正确的项目管理方法就可使得任务容易得多。例如，在项目中当任务完成时，它们可以在项目进度表上被“标注” 已经完成。项目组成员将要去或留。你负责发动项目组成员，通过为他们提供所需的资源以及帮助他们融合进团队。你可以计划社交事宜，定期的项目进展会议，项目交付品成员级别的检查，其他将项目组塑造成为有效团队的群体事宜。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　2．根据项目基线计划监控项目进展。当你执行基线项目计划时，你应该监控你的进展。如果项目组比进度提前（或者落后），你必须调整资源、活动和预算。监控项目活动会导致对现有计划的修改。衡量花费在每项活动的时间和精力能够帮助你提高对项目管理者联盟
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　　未来项目估算的准确性。采用项目进度表，例如甘特图，来显示项目相对计划的进展情况是可行的，采用网络图很容易理解活动延迟的细节。监控进展也意味着项目领导必须估计和评价每个项目组成员，偶尔变更工作任务或者要求个人变更，并且给雇员的监督者提供反馈信息。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　3．管理基线项目计划的变更。你将承受压力去变更基线计划。在XX家具，策略要求只有经过批准才能对项目说明书进行改变，并且所有的变更必须反映在基线计划以及项目工作手册中，包括所有图形。例如，如果Juanita提议对采购履行系统的现行设计进行显著的变更，必须提交一份正式的变更请求书由指导委员会批准。该请求书必须解释为什么要求变更，并描述对以前或者后续活动、资源、整个项目进度的可能造成的所有影响。Chris将帮助Juanita制定这样的请求。这一信息帮助项目指导委员更加容易地估算某个项目中期的显著更改所耗费的成本和收益。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　除了通过正式请求发生的变更之外，变更也可能发生在超出你控制之外的事件上。实际上，可能引起基线项目计划变更的大量事件，包括下列可能： club.mypm.net
    􀁺项目管理者联盟
　　某项活动的完成日期已经过去 blog.mypm.net
　　拙劣的活动必须重做 talent.mypm.net
　　鉴别到项目后期将十分明显的新活动项目管理者联盟
　　由于疾病、辞职和解雇等原因发生在个人的非预期变更项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　当一项事件的出现会延误某活动的完成时间时，你通常有两种选择：设计一种方式重新跟上进度，或者修正计划。设计一种方式重新跟上进度是优先考虑的选择，因为这样做不需要对计划进行修改。保持头脑冷静并平稳地解决问题是你需要掌握的一项关键技能。项目管理论坛
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　　项目进度图十分有益于评估变更的影响。运用这样的图示，你可以迅速看出某项活动在给定的工期中发生变更时，其他活动的完成时间是否会受此影响。通常，你必须发现一种重新组织活动的方式，因为最终项目的完成时间十分固定。如果没有按照预期时间完成项目，则组织会受到惩罚（甚至承担法律责任）。 pmp.mypm.net
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