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一、项目管理的基础一项目管理团队 项目管理者联盟
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高效的项目管理团体是项目成功的重要前提基础，XX非常强调项目团队的团队合作精神，XX的核心价值观和使命宣言为培养团队合作精神和建设高效的项目团队提供了气氛良好的企业文化环境，然而，项目团队的建设依然有其特点和难点。 pmp.mypm.net
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1．项目团体的特点 项目管理者联盟
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如前所述，项目是临时的，因此项目团队成员也是临时的，XX的矩阵型结构决定了项目经理必须从职能部门借调人员组成项目团体，项目成员最终将回到其所在的职能部门。同时，项目的生命周期各阶段目标的差异决定了不同的阶段项目需要的技术技能是不一样的。因此，项目团队的人员组成随着项目的进展而不断的变化。在不同的生命周期，项目团队的组成各有差异，如项目的形成阶段，配置工程师是项目团队的成员；在项目的执行阶段，配置工程师离开团体为别的项目服务，此时，安装工程师成为项目团队的成员。各阶段的项目团队组成见图1。 项目管理者联盟
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另外，项目团队成员可能分布在不同的地域，但是为同一个项目服务；而且，项目经理通常对项目团队成员没有行政管理权。因此，项目团队在组织中以一种虚拟的状态存在，并没有正式成为一个明显的实体。 talent.mypm.net
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2．项目团队的建设 training.mypm.net
针对项目团队的特点，项目经理必须采取一些特别的方法进行团队的建设。首先项目经理会设法使团队实体化，项目团体的实体化有助于提高团队的归属感和荣誉感。由于项目的差异，项目经理难以根据统一的模式建设项目团队，然而，在实践中，项目经理依然可以创造出强化团队意识的各种方法，使项目团队实体化，激励项目团体成员。 项目管理者联盟
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1）定期召开工作会议。工作会议使项目团体成员可以面对面地进行沟通，发表对项目工作的看法，交流工作上的心得体会。最为重要的是可以一起讨论工作中碰到的困难，互相寻求帮助，消除工作中的孤独感，使团队成员之间产生信赖感，相互依赖地开展工作。定期的沟通有助于项目成员的相互了解各自的个性和工作方式，加强团队成员的默契程度；还有助于项目成员了解对方的工作领域，拓宽项目成员的视野和职业发展方向。 项目经理圈子
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2）经常发布项目信息。项目经理可以寻找属于项目团体的共同工作空间，如建立项目作战室，形象地公布项目取得的进度，使项目实体形象化。如果项目成员分布在不同的地域，则可以利用公司的INTRANET，将项目取得的点滴进步在网上公布，这些都可以吸引团队成员对项目的关注，激发团队成员的荣誉感，强化团队归属感。 项目管理论坛
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3）激励团队成员。根据研究成果，在矩阵型组织中，项目经理控制团队成员的激励因子，而职能经理主要控制保健因子。实际上，由于项目经理领导团队成员对项目负责，最为了解团队成员的工作成效和项目的进展，因此握有激励团队成员的主动权。在公开的场合对表现良好的项目成员表示感谢是非常有效的激励方式。在XX，项目经理们经常发EMAIL向项目成员适时地发出感谢信，表彰团队成员的工作表现和对项目的贡献，同时将感谢信抄送至职能部门经理和更高一级的管理层，这种对团队成员工作的真诚认可，可以有效地激励项目成员并获得职能部门的有力支持。 项目管理者联盟
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二、XX公司的项目生命周期和项目管理过程 项目管理者联盟
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根据公司业务的特点，XX将项目的生命周期划分为五个阶段(见图2)：项目策划、形成项目、计划项目、实施项目和结束项目。每个阶段的管理要素包括工作范围、交付成果和控制门。工作范围是指各阶段需完成的工作过程和内容，交付成果指阶段性工作的成果，控制门指阶段性工作完成后，决定是否继续进入下一阶段的判断点。 项目管理者联盟
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XX公司的项目大多涉及复杂的技术环境，项目周期长，涉及的技术资源和物料资源非常复杂。项目的复杂程度越高，项目失控的风险就越大。划分项目生命周期正是基于将庞大的项目分解，减少项目的复杂程度，降低项目的风险以利于计划和控制这一管理思想。每个阶段设置控制门使公司能及时地评价阶段性工作的结果，以便判断是否进入项目的下一阶段，从而避免项目的失控。以下以分析项目的生命周期和项目管理过程。 项目管理者联盟
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2．1项目的策划 项目管理者联盟
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策划阶段涵括了项目管理理论中项目生命周期的第一阶段(识别需求)和第二阶段(提出解决方案)的前半阶段，其过程见图3。主要工作内容是：通过各种市场营销活动向主要的电信业务运营商推介电讯设备和解决方案，寻找适合XX的潜在市场机会。针对潜在客户采取进一步行动，了解其需求，在多次互动沟通之后，帮助客户发现并确定对解决方案的要求以满足其对电信业务的需求。根据客户的需求制定初步解决方案，提交公司财务部门作和财务分析以确定方案是否能给公司带来利润，然后提交给管理层作出是否参与竞标的决策。如管理层决定参与竞争，那么初步解决方案将进一步细化为项目方案和标书、报价单，提交给用户参与项目的竞争。如方案遭到管理层的否决，项目终止，市场营销活动继续开展。本阶段的交付成果是项目计划书、标书，对解决方案的内部评估是决策点。项目管理者联盟文章
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2．2项目的形成 项目管理培训
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项目的形成阶段始于中标入围，结束于合同的签订。提交的标书如果没有被淘汰，项目即进入形成阶段。在本阶段，合同价格、合同条款、项目范围、项目计划等合约方面的细节将在反复谈判之后以合同的形式确认下来。项目管理部在这个阶段开始介入项目，项目经理确定执行项目需要何种技术资源，安排人力资源计划，协助销售人员制定初步的项目执行时间表，甚至与销售人员一起和客户进行合同谈判。这样做的好处是项目经理可以在谈判过程中充分地了解到客户的具体要求，加深对合同的理解，同时参与项目目标的制定。合同定义了项目的范围、初步计划、验收标准、交付物等项内容，是整个项目执行的框架和基础，具有非常重要的意义。本阶段的决策点是决定是否签署合同，交付成果是XX和客户共同签订的设备供货合同。 项目管理者联盟文章
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2．3计划项目 项目管理论坛
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在项目的策划和形成阶段，项目经理作为支持人员(supporter)辅助市场和销售人员进行工作。合同鉴定后，项目进入计划和执行阶段，从销售部交接到项目管理部，项目经理成为执行合同的主要负责人(owner)。项目经理在合同的框架下进行项目管理，第一步工作是制定项目的计划。计划阶段的流程见图4。从流程图可以看到，项目经理需完成以下几项工作： 项目管理者联盟
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（1）．设定项目目标。项目经理收到鉴定的合同后，首先认真地阅读和研究合同，将有疑问的问题记录下来，然后召集SCN(供应部)、E§I(工程安装部)、CTS(技术支持部)、销售部、售前技术支持部等部门召开内部的工程协调会(INTERNAL K工CK—OFF MEETING)。在会上，售后的技术部门向售前的技术部门了解设备网络配置的详细情况和设计思想以及执行过程中应注意的技术问题；项目经理与供应部确认最新的供货时间安排；项目经理向销售人员了解合同签订的背景，客户关心的问题。然后，项目经理联系客户安排召开外部开工协调会，通过会议了解客户方项目小组的组成并与其建立联系，进一步了解和明确客户对项目的要求，尤其要了解客户真正的需求，特别是客户对项目的三项约束条件(时间、预算、范围)的优先级排列。清楚地了解客户的需求后，项目经理制定项目的总目标和各阶段的子目标。 项目管理者联盟
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（2）．分解项目工作和建立责任矩阵。确定项目目标后，项目经理着手制定项目的基准计划。一个大的项目总是看起来让人无从下手，克服的办法是利用工作分解结构图这一工具将项目一层一层地分解为具体的工作细目，工作分解结构有助于找出项目工作范围的所有工作要素。项目经理根据工作分解结构图指定对具体工作细目负责的个人或组织，并制作责任矩阵。责任矩阵是以表格形式指定完成工作分解结构图中工作细目的个人或组织的责任的方法。完成一项工作常常需要多个人或多个部门的合作，责任矩阵以0表示谁是某项工作细目的主要负责人(OWNER)，以S表示谁是工作的协助人(SUPPORTER)。每一项工作细目可能有多个协助人，但只有一个主要负责人作为该项工作的主管，这样的安排明确了各相关人员在单项活动中的角色，避免了责任不明的情况发生。每个项目团体成员在项目的不同阶段和不同工作细目上扮演着不同的角色，某些时候是主要负责人，某些时候在辅助别人工作，角色在不停地轮换中，但在责任矩阵的指导下，每个项目团体成员总是清晰地明了自身的责任范围，责任得以明确。 项目管理者联盟
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