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XX公司项目管理

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/29 点击：12918 【收藏本文】

　　（3）．确定项目的关键路径。工作分解结构图将项目分解为具体的工作细目，但是没有体现具体工作细目之间的逻辑关系和各项工作细目之间的相互依赖关系以及各项工作细目的完成周期，然而，制定项目的基准计划需要知道工作细目的前后顺序关系和每项工作细目的完成时间。于是，项目经理用网络图表的形式描述活动，通过网络图表描述各工作细目之间的次序和相互依赖性，在网络图表中，工作细目以方框代表，方框中包含了一些必要的信息，见图3—8：项目管理者联盟
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　　方框的上部描述了活动的内容，下部描述完成活动所需要的时间。在网络图中，从项目的开始到项目的结束有多条路径，项目的关键路径是指网络图中最长(时间最长)的工作路径，路径经过的工作细目完成时间的累加就是路径的时间长度，关键路径的完成时间就是项目的完成时间。关键路径除了帮助项目经理计算项目的计划时间外，还提供了更多的信息帮助项目经理缩短项目的周期。通过分析网络图，可以找出影响项目进展的瓶颈所在，项目经理可通过分析关键路径所包含的工作细目并调配资源的方法，设法缩短关键工作细目的时间长度；或者利用新技术和增加技术资源，使一些关键活动可以同时进行，从而改变关键路径，缩短关键路径。项目管理者联盟
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　　（4）．制定项目基准计划。根据资源优化配置后的网络图中的关键路径，项目经理进一步制定项目的基准计划。基准计划确定在规定的时间段完成的工作内容，通常设置里程碑作为阶段性工作完成的标志。项目管理者联盟
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　　项目经理制定基准计划后，将计划提交给各个与项目有关的部门，再次与各部门确认计划的可行性，同时将计划提交给客户。如计划为各部门和客户所接受，项目经理将正式发布基准计划。至此，计划阶段完成，该阶段的决策点是基准计划是否可行和是否能满足客户的需求，交付成果是基准计划、工作分解结构图、责任矩阵和项目的关键路径。项目管理者联盟
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　　2．4项目的执行项目管理者联盟
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　　项目的基准计划制定后，即进入项目的执行阶段。在执行阶段，项目经理指导项目团队执行项目计划。本阶段项目经理的主要任务是控制项目的进度，使项目按照基准计划进行。项目控制的流程图见图6所示。项目管理者联盟
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　　分析流程图可以发现，实际发生的项目进度和项目进展过程中的变化都可能引起对项目计划的修订。实际上，项目计划的修订几乎是不可避免的。例如，因为生产能力不足导致生产时间延长，或者因为交通紧张而使运输时间延长，结果都会使设备到达安装现场的时间延长，如果要维持整个项目的周期保持不变，就只能设法缩短硬件安装、单机测试或者系统测试的时间，项目经理必须调整人力资源计划，增派工程技术人员在多个工作现场同时进行工作以求缩短施工时间弥补到货时间的延迟。为了更好地控制项目，XX公司强调项目经理必须对可能引起项目计划变化的因素：实际的项目进度和项目中的变化进行管理。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　（1）．项目的实际进度。XX在几个层面上对项目的进度进行控制。首先，项目经理须每周更新项目数据库，数据库记录了项目的里程碑完成的状态，完成里程碑的预计时间。同时，项目经理还须将项目中重大问题以报告的形式反映到项目部主管处。各地区的项目部主管将本地区的项目状态进行综合汇报，总结影响项目进度的问题，每周一次地与总部的项目管理中心汇报项目进展及讨论重大事件。在会上，逐个讨论项目的完成状态，找出项目未能按计划完成的原因，列出保证项目按进度完成需解决的问题，讨论解决问题的方案，并确定解决问题的主要负责人(OWNER)。对一些需要更高管理层介入解决的问题，通过项目中心进一步往上反应，寻求帮助。经过一层层的项目讨论，公司的各个层面都可获得所需的项目信息，对于项目的控制是十分有利的。项目经理博客
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　　另外，项目经理负责通过内部的局域网更新基于网站的项目数据库 Wal1 chart。Wal1chart为项目信息的大范围发布提供了工具和场所。公司内需要项目信息的任何个人和部门都可以依据不同的权限在网上查阅项目数据库 WALLCHART，项目的主要信息在WALLCHART中反应出来，各个层次的项目管理部门很容易通过WALLCHART迅速了解整个地区项目的状况。WALLCHART的最大的优点是缩短信息的传播渠道，任何层面的管理层都可以通过WALLCHART了解项目的进度情况。项目管理者联盟
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　　（2）．变化管理。变化管理是项目控制中重要的一环，项目中的变化几乎是不可避免，有时甚至是必要的。按照引起变化的原因，可以将变化分为两类： PgMp.mypm.net
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　　1)XX自身的原因引起的变化。物料、技术、人员等因素超出计划的变化都有可能对项目的成本、进度计划产生影响。例如，发货的延迟会导致整个项目的推迟，技术难题可能使项目无法进行下去。对于这种因为XX本身原因导致的变化，XX将无条件地承受额外的成本费用。此时，项目经理必须同时做两方面工作：一方面判断变化的实质性，确定相应的负责人制定解决问题的方案和计划，评估变化对项目基准计划的影响，调整项目计划，尽量减少对项目整体计划的影响；另一方面，就项目出现的变化与用户进行沟通，希望获得用户的谅解，更重要的是争取用户一同解决问题。 service.mypm.net
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　　2)客户原因引起的变化。客户方的变化也能对项目产生影响，例如客户修改网络的设计，客户提出新的技术要求等。项目经理首先要分析变化是否超出了合同的范围，如果变化超出合同范围，且引起的成本增加超出原项目预算，那么项目经理将客户的变化要求提交上一层管理层讨论决定如何处理。在综合考虑各种因素(如客户的长远关系、客户的整体合作规模)后，如果管理层决定接受变化，那么由项目经理分析变化的实质，指定相应的负责人制定应对方案，对项目计划进行调整；如果管理层决定对用户的变化要求进行收费，则由销售人员与客户进行谈判，对合同进行修改以涵括变化的内容。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　在调整项目的进度计划时，经常碰到的问题是如何平衡项目的成本指标和时间指标。时间和成本总是互相矛盾的，如果要缩短项目的工期，往往导致项目成本的增加，这时项目经理必须在时间和成本之间取得平衡，XX公司项目经理经常使用的一种评估法是时间一成本平衡法。时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。时间一成本平衡法的使用基于下面的一些假定：项目管理者联盟
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　　1．在投入更多的资源后，某项活动的工期可以有效地缩短，从正常时间减至应急时间，成本的增加与活动时间的减少是相关联的。如果一项活动，无论投入多少资源都不能缩短工期，那么时间一成本平衡法就不能使用。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　2．某项活动的成本可以根据不同的完成时间进行估算。在原有的资源前提下完成某项活动的估计时间为正常时间，在正常时间内完成某项活动的成本为正常成本；某项活动可能达到的最短估计时间为应急工期，应急工期在应急时间内完成活动的预计成本为应急成本。项目管理者联盟
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　　3．当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，需要的资源可以得到保证。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2．5项目的结束项目管理者联盟文章
    项目管理者联盟
　　项目通过验收后，即进入结束阶段。在结束阶段，有几项重要的工作：项目管理者联盟
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　　1．整理项目文档资料，包括技术手册、网络数据资料、网络拓扑图、软件、设备说明书等。向组织外部的项目交付成果使用者一客户移交项目的文档资料，帮助客户了解和利用项目成果。项目管理者联盟
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　　2．向公司内部的维护部门移交项目。项目结束后，公司安排专门的部门维护项目的成果，帮助客户解决使用过程中的问题。项目小组必须在项目结束时，将有关的项目资料移交给维护部门，协助维护部门了解项目的情况，建立维护数据库，确保项目的平滑移交。项目管理论坛
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