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作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/29 点击：12914 【收藏本文】

　　40一52=－1 2(万) 项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　可见，如果为了满足客的要求而简单地将所有活动都压缩到应急时问内完成，项目的工期可以缩短4周，但成本将达到52万美元，超出40万美元的预算达1 2万美元，超出率将近30％。因此从成本控制的角度考虑，将所有活动都压缩到应急时间缺乏经济性。客户的要求是姐三缩3周，为得到成本更低的解决方案，需要对时间和成本的关系作进一步的分析。项目管理者联盟
    blog.mypm.net
　　下面用时间一成本平衡法分析工期压缩的4种情况对成本的影响。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　1．将工期缩短1周，从1 9周压缩到l 8周。由于路径C—D的正常长度为l 6周，小于18周，因此关键路径依然是A—B，路径A—B的任务需要压缩工期，而路径C—D的任务按正常工期进行即可。加速任务A或者任务B的工期都可以将路径A—B的长度压缩1周，压缩A的长度需要增加l周应急成本1万美元，压缩B的长度需要增加l周应急成本2万美元。显然压缩A的增加的成本更低，如果压缩A的工期，项日的总成本将增加1万美元，达到39万美元，预算盈余尚有1万美元。项目管理者联盟
    项目管理培训
　　2．工期缩短2周，从l 9周压缩到17周。由于路径C—D的正常长度为16周，关键路径仍然是A—B，路径C—D的任务按难常工期进行即可。因为A的应急工期最多只能压缩1周，这时不得不将A和B的工期都压缩1周才能将关键路径A—B的工期压缩2周。A和B的工期各压缩l周后，项目工期从l 9周缩短至1 7周，增加的成本是A的1周应急成本和B的1周应急成本之和共3万美元，达到4 l万美元，预算盈余转为－1万美元。这意味着如果要缩短项目工期2周，项目的成本将超过总预算1万美元。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　3．缩短工期3周，从19周压缩到1 6周，路径C－D和路径A—B都可成为关键路径。路径C—D的正常路径长度就是1 6周，没有应急成本的增加；在路径A—B上，需缩短3周时间，A最多能缩短1周，所以B必须缩短2周，相应地项目总成本将增加A的1周应急成本与B的2周应急成本之和共为5万美元。这时，项目的总成本增加为43万美元，预算盈余－3万美元。这意味着如果要缩短项目工期3周，项目的成本将超出预算3万美金。项目管理者联盟
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　　4．缩短工期4周，从1 9周压缩到l 5周，路径C—D和路径A—B的正常工期都超过15周，因此两条路径都要压缩。路径C—D的正常路径长度是1 6周，需要缩1周工期，增加的成本是C的1周应急成本3万美元，压缩D的工期1周增加的成本是4万美元，显然在路径C—D上，选择压缩C的工期l周增加的成本较低。在路径A—B上，需缩短4周时间，A最多能缩短l周，所以B必须缩短3周，增加的应急成本是A的l周应急成本与B的3周应急成本之和共为7万美元。这时，项目的总成本增加到46万美元，预算盈余－3万美元。这意味着如果要缩短项目工期4周，项目的成本将超出预算8万美金。项目管理者联盟
　　将所有的任务压缩到应急工期最多可缩短4周，项目总成本增加到52万美元；而利用时间一成本平衡法进行分析后，同样将工期缩短4周，只需要将部分项目任务压缩到应急工期，项目总成本仅增加到48万美元，可见时间－成本平衡可以提供更为经济的解决方案。 pmp.mypm.net
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　　表4是不同的压缩工期对项目成本产生的影响比较。根据分析结果，如果要完全满足客户的要求，需压缩3周工期，项目总成本将达到43万美元，超出预算3万美元，客户原因而引起的项目进度变化将导致项目成本超支。项目经理将分析结果通报管理层和负责该客户的销售经理，并共同商讨应对措施。管理层在时间一成本分析结果的基础上进一步考虑客户的满意度指标和与客户的长期合作关系，决定配合客户的数据业务的市场推广活动，但同时应尽量减少应急成本的增加。随后，项目经理与客户进…步磋商，与客户明确工期的缩短将增加项目的成本，表示XX公司将全力配合他们的市场推广活动，同时希望客户能减少工期缩短的时间。项目管理者联盟
    talent.mypm.net

项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　经过多次的商讨，客户同意只缩短2周工期，而不是原来的3周。项目工期从19周缩短至1 7周，应急成本增加l万美元。于是项目经理申请增加1万美元的项目预算，获得批准后，利户目当前的预算盈余2万美元和追加的1万美元预算共3万美元购压缩工期所需的人力资源和设备资源分别投入任务A和B，随后项目经理依照流程向项目小组发布新的项目基准计划，指示各相关人员按照新的项目计划进行工作。新的项目计划既满足了客户的要求，又以最少的应急成本加快了项目的进度，在项目的各个指标之间取得了平衡。

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