2．深圳地区传输系统的单机调测和系统调测。以代号C代表该系统的单机调测，以D代表该系统的系统调测。分配给任务C的预算为6万美金，正常情况下的工期为7周；在应急情况下，如果增派人员和测试设备，工期最多可缩至6周，同时任务成本上升至9万美元；分配给任务D的预算是10万美元，正常情况的工期是9周，应急情况如果增派技术更为熟练人员和配备更先进的测试设备，压缩至8周，同时饪务成本上升至1 4万美元。系统的调测工序决定了任务C完成后，才能开始实施任务D。 项目管理者联盟
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压缩任务A、B、C、D工期而增加投入的资源主要是人员和测试设备。在XX公司，人员成本是以工时计算的，与时间呈线性关系；另外，测试设备是公司“租”给项目使用的，项目使用公司的设备也需按使用的时间计算费用计入项目的成本，其使费用的计算与时间呈线性关系。任务A、B、C、D基本上满足时间一成本平衡法的使用前提，网此可以利用时间一成本平衡法评估工期缩短对整个项目成本的影响。单位应急成本是指压缩一周额外增加的成本，任务A的单位应急成本为： PgMp.mypm.net
(应急成本一正常成本)／(正常工期一应急工期) 项目管理者联盟
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=(9—8)／(9—8)=1万美元 service.mypm.net
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同理可得其他任务的单位应急成本。任务A、B、C、D的正常工期、正常成本、应急工期、应急成本和每周应急成本如表：3： 项目管理者联盟
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项目经理将正常和应急时间及成本加入到未完成任务的工作细目方框，并画体现任务之间工作顺序的的工作网络结构图如图11。转自项目管理者联盟
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图11显示从当前到项闷结束有两条路径：路径A—B和路径C—D。按正常的工期估计，路径A—B的长度为9+10=19周，路径C—D的长度为7+9=1 6周，项目验收必须在A—B路径和C—D路径的任务都完成后才能验收，两条路径中，A—B路径较长，因此关键路径是A—B，项目预计最少还需1 9周完成。 项目管理者联盟
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在正常工期情况下从当前(第6周末)到项目结束的项圈任务总成本：为： blog.mypm.net
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7+5+6+10=28(万)
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项目当前已产生的实际成本是1 0万美元，所以当前预测项目的总成本为： www.mypm.net
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28+1 0=38(万美元) pmp.mypm.net
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项目的总预算为们万美元，所以当前项同的预算盈余预测为： 项目管理者联盟
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40—38=2(万美元) training.mypm.net
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如果图中所有的任务都在应急时间内完成，路径A—B将用1 5周时间，路径 C—D将用1 4周时问，项目的关键路径是A—B，项目的最早结束时间是1 5周。这说明当全力投入相关的资源，项目的工期最多可以从l 9周缩短到1 5周，共缩短4周时间。一周时问是项目上朗可压缩的极限，即使投入更多的人员和设备资源，项目工期也无法缩短到1 5周以下，其他方面的因素形成的瓶颈限制了项目应急工期的进一步缩减。4周的压缩工期极限显然可以满足客户3缩短3周工期的要求，这说明从技术上而言满足客户的要求是可能的。 pmp.mypm.net
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从当前(第6周末)到项目结束所有任务都在应急工期内完成的总成本为： 项目经理圈子
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8+11+9+14=42(万美元) 项目管理者联盟
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项目当前的实际成本(CAC)为1O万美元，所以项目的总成本为： 项目经理圈子
1 0+42=52(万美元) 项目管理者联盟
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预算盈余为： 项目管理者联盟
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