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XX公司项目管理

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/29 点击：12916 【收藏本文】

　　8+3+10+8+2+3+2=36天项目管理者联盟文章
    项目管理培训
　　可见，路径一需时最长，是该项目的关键路径，加上验收需要的7天时间，整个项目的周期是：49+7=56天。项目经理进一步观察网络结构图的关键路径，发现环一显然是瓶颈所在，环二和环三的系统测试完成后都在等待环一的系统测试完成，项目才能进入验收阶段，环一的硬件安装工期为15天，比环二、环三的硬件安装工期要长，而且从技术角度而言，环二、还三的工程人员可以进行环三的安装，因此如果将环二、环三部分负责硬件安装的工程人员调往环一，调整各环完成硬件安装的工时，就可以使各路径的长度发生以下变化：
    项目管理者联盟
　　1)环一：硬件安装工时从1 5天缩短至7天，路径一长度从49天缩短到4l天。项目经理圈子
　　2)环二：硬件安装工时从1 0天增加至1 4天，路径二长度从36天延长到40天。项目管理者联盟
　　3)环三：硬件安装工时从1 0天增加至1 4天，路径三长度从36天延长到40天。项目管理者联盟文章
  talent.mypm.net
　　关键路径仍然是路径一，关键路径从49天缩短为41天，从而也使项目周期缩短了8天，硬件安装的总工时没有变化，压缩的项目工期是通过调整项目子任务之间的资源配备而实现的。这说明，关键路径分析对于项目的计划是相当重要的，利用关键路径法，可以反复地调整项目的资源分配以缩短关键路径的长度，从而缩短项目的周期。项目管理论坛
  项目管理论坛
　　4．制定基准计划。项目基准计划如图9所示：项目管理者联盟
项目管理者联盟

项目管理论坛
　　项目经理将基准计划输入到数据库系统中，并通过系统向物料部、工程安装部、技术支持部发布计划信息，各部门接到计划后即开始执行项目。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（二）、广东光传输骨干网工程项目进度和成本的控制过程 blog.mypm.net
    项目管理者联盟
　　下面以XX中网公司华南区负责实施的广东省级光传输骨网工程项目为例具体分析XX项目管理执行阶段项目进度和成本的控制过程。项目经理博客
    项目管理者联盟
　　项目背景：2001年6月XX公司与广东省某电信公司签定了省级骨干网传输工程合同，合同金额为800万美会，XX负责提供光传输设备和系统的安装调测，合同规定项目在合同签订后第25周完成验收并交付使用。合同金额刨去设备的成本和毛利后，项目的工程总预算为合同金额的5%，800x5％=40(万美金)，项目的报告周期为每周一次。项目管理者联盟
  项目管理者联盟
　　项目启动6周后客户提出要求提前3周完成项目以配合他们数据业务推广计划的实施时间。来自客户方的变化将对项目进度产生影响，为了估算这一变化可能对未来项目成本产生的影响，项目经理决定首先对当前项目的实际成本状况进行分析。项目经理用三个项目成本指标(累计预算成本、累计实际成本、累计预算盈余量)分析项目前6周的成本状况。这三个指标的含义如下：项目管理论坛
  blog.mypm.net
　　累计预算成本=分配给当前已完成工作量的预算总额
　　累计实际成本=当已完成工期作量的成本 PgMp.mypm.net
　　累计预算盈余=累计预算成本一累计实际成本项目管理者联盟文章
  项目管理者联盟
　　项目经理调用项目数据库中的数据，得到各报告期的累计预算成本、累计实际成本和预算盈余数据如表3—4所示：项目管理论坛

项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　将累计预算成本和累计实际成本列在同一座标轴，观地观察当前项目的成本状况。累计预算成本和累计实际成本曲线如图10所示：项目管理者联盟
项目管理者联盟
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training.mypm.net
项目管理者联盟
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项目管理者联盟
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项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理论坛

项目管理者联盟
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　　从图中可以看到构!当前报告期(第6周末)累计预算成本曲线在累计实际曲线的上方，这说明在项目的前6周成本得到有效控制，当前发生的实际项目成本累计小于预算成本累计。也就是说当前完成的工作量所消耗的预算小于预分配的预算，预算产生了盈余，盈余额为2万美元，项目的成本状况是良性的，正的预算盈余非常有利于项目对总成本的控制。在项目进度方面，前6周已经按项目基准计。划完成了发货和硬件安装等工作，既没提前完成，也没有落后于项目计划，因此项圈的正常工期尚余25—6=1 9周。总结当前的项圈状态是项目进度按时完成，项目预算有2万美元的盈余。项目管理者联盟
  项目管理者联盟
　　接着，项目经理分析如果要缩短项目工期会对项目成本产生怎样的影响。首先对未完成的项目活动进行分析，项目经理将这些．工作逐个列出并作分析如下：项目管理培训
    service.mypm.net
　　1．广州地区传输系统的单机调测和系统调测。为了方便分析，以任务代号A代表该系统的单机调测，以任务代号B代表该系统的系统调测。分配给任务A的预算为8万美金，在正常情况任务A的工期为9周。由于技术的限制，在应急情况下，如果增配技术更为熟练的人员和配备更先进的测试设备，任务A的工期最多能压缩到8周，相应地，成本将升到9万美元。完成任务B的预算为5万美金，正常情况下的工期为l 0周；应急情况下，如果增配人员和测试设备，任务B的工期最多可以压缩到7周，相应地，任务成本将上升到ll万美元。系统的调测工序决定了任务A完成后，任务B才能开始实施。 service.mypm.net
    项目管理者联盟

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