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某IT项目建设有感

作者：rongyang 提交人：项目管理者联盟[rongyang] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/8 点击：5211 【收藏本文】

　　b、项目计划需维护。计划应是变化的，一个可执行的计划一定是伴随着项目的推进逐步细化明确的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　c、计划是手段。抛弃一切为计划而作计划的作法，作计划的目的，在于辅助统筹工作、筹划资源、分配任务、效能考核、沟通协调。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　当前项目的情况，可能并不在于没有认识到计划的重要性，而是没有坚持，束之高阁的计划没有意义。计划的维护是需要代价的，但这个代价和其收益相比微不足道，我认为一切涉及多人协作的项目都是需要做计划且要坚持的。同时需要保证计划的可执行性，必须根据阶段发展进行细化明确，明确到具体工作任务上。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　另外，计划要覆盖全面，项目相关工作，不仅是开发工作，业务部门的配合工作都应该纳入计划中。项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　4、控制项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目执行中的控制力也是项目健康推进的关键因素，项目的控制力涉及多个方面，比如团队的管理、时间的管理、成本的控制、风险的控制等等，在这里我想探讨的就是风险管理这一块内容。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　某项工作之所以采用项目方式管理，就在于其本身的独特性，或者说任何项目的工作都具有不可复制性。变化的环境中必然带来大量的风险，风险就是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”，一个项目风险如果变成现实，就有可能影响到项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。项目管理者联盟
training.mypm.net
　　风险管理就是探讨如何去应对这些不确定性，使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。项目管理理论发展多年，提供的风险管理方法和工具也多种多样，但其中都贯穿着这样一个核心思想：识别风险 → 量化风险 → 计划风险 → 监控风险。这四者构成一个闭环的风险控制系统，识别风险是基础，通过有意识风险识别工作，达到提前识别风险，为后续的量化、应对风险打下基础。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　当前项目的实施中，控制风险的力度太弱，项目受到风险因素的影响实在不小，其中表现比较明显的就是需求的风险：建设初期没有充分的开发并明确需求；在建设过程中急于开发，强行推广。此类风险多次对项目造成冲击，造成一些不必要的重复工作，导致项目进度一推再推，对此加强控制实有必要。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　对付此类需求变更的风险，应对的策略就是加强沟通、风险前移、强化反馈。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　加强沟通就是和需求的提供者最终用户、企业领导进行沟通，让其理解信息化是由开发需求、系统建设和持续改进三个阶段不断循环构成的，系统建设是基于既定的需求展开的。获得用户及企业高层的理解和支持，将有助于加深对风险管理工作的理解：开发需求阶段需要明确需求的价值；系统建设阶段需要控制变更风险；在确定的范围、成本、进度和质量等目标的平衡和取舍下完成项目。 www.mypm.net
项目管理者联盟
　　风险前移、强化反馈，目的在于将风险的影响尽量的推进到产生风险的环节，以期可以平抑风险。具体来讲就是将需求变更带来的影响及时直接的反馈给需求制定者，让其承担其应有的责任，一个通行的办法，也是需求管理中倡导的做法，需求的变更不可避免时，一定要对需求进行评估，明确影响范围，修订工作计划，拿出确切的数据反馈给用户，这样才能实现由用户对项目的范围、成本、进度和质量等目标进行平衡和取舍。这个方法还有一个好处，在时间上可以缓冲变更的冲击。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　注：需求风险当前来讲毕竟是个过往的事情，在目前的状态下，后续需要控制系统应用无人管理的风险。
项目管理者联盟
　　5、效率项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　效率是项目的生命，假设一下，一个支持奥运的项目到了开幕的时候尚未建设完成，它的后果会是怎样？很难想象！转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一个项目组的工作效率涉及多个方面，沟通效率、工作效率、开发效率等等。提高效率，最有效的办法就是对经常性的、重复性的工作进行规范，将流程标准化，以便减少甚至消除交流的成本。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　这里我并不打算针对当前项目去讨论效率问题，效率改进的长期价值在于部门建设上。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　后记： 项目管理者联盟文章
pmp.mypm.net
　　项目之后的赘言，目的不是去评价一个项目的功与过，希望大家能够用发展的眼光看待问题。大到部门能力的建设甚至企业实力的强化，小到个人能力的提升，都可以通过总结、改进、再总结的过程得到提升。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　先聊一下部门能力的建设，就我的了解，当前这个项目应该是公司自主开发的第一个项目，相应的开发团队也是逐步形成。我个人虽然直接涉足保险业时间不长，但对整个金融领域有着长久体验，比如银行、证券、信托、财务公司等形态的企业。整个金融行业有着一些共同的特点，金融是个信息密集型的行业，在金融行业信息是可以直接创造价值的。信息密集化的特点造成了金融企业对信息化的高度依赖，这种依赖不是简单的对IT环境可靠性的依赖，而是有更高的要求，要求企业具备信息创新能力，而这种创新能力是不可能依赖外部的。这个方面一个典型的成功例证就是招商银行，招商银行1987年在深圳成立，成立之初仅1亿资本金，36名员工的小银行，发展到今天，成为现在总资产近万亿，拥有500多个营业网点，并成功在上交所和香港联交所挂牌上市的全国性商业银行。在一次信息化的研讨会上，招行行长马蔚华坦言，招行的发展是信息化带来的革命，他要感谢IT。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　金融企业对信息化的依赖性，直接讲也就是对企业的IT部门的建设提出的要求，粗略的讲，金融企业的IT部门仅具备维护、支持等服务能力是不够的，还必须建立支撑企业发展的信息化创新能力，我相信这也必将是部门发展的一个广阔空间。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　发展的空间有了，剩下的就是如何发展了，IT项目的管理能力是其中必备的一项素质，工作流程的规划化、标准化，技术部门人员梯队建设、金融业务素质建设等等都是需要去建立的。项目管理培训
项目管理者联盟
　　第二点，企业的发展。前面明确了信息化对保险企业的价值，那么企业如何建立运用信息化这把利器的能力呢？这个方面需要企业全员的参与，上至企业高层需要加深对信息化工作的理解和支持，下至普通员工需要积极配合，信息化建设有其自身的特点和规律，遵循规律办事，少些所谓的“特色”。在这个能力建设中，企业的IT部门有着责无旁贷的责任，IT部是企业信息化工作的领导者，需要在日常的一点一滴的工作中正确地去影响每一个员工。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　最后，个人的发展。每个热爱IT的、愿意投身金融行业的，一定要相信自己的选择，在这样一个大环境中，相信每个人都能找到适合自己的扩展空间。项目管理者联盟

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