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如何高效地管理项目：比较PRINCE2与PMBOK (4) |
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作者：李长征 王东红
提交人：易风[宣晓锋]
属性：提交人转载
发布时间：2004-12-2
点击：14011
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项目团队经理（有时又称为项目小组长，Team Manager）：项目经理指派管理项目小组成员工作的人。根据项目实际情况，该角色可有可无。 项目管理者联盟
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项目保证组（Project Assurance）：项目委员会为避免项目管理信息不对称，委派人员监督项目管理，确保自己正确管理项目的职责。项目保证组必须保证与项目经理独立。 club.mypm.net
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项目支持组（Project Support）：项目委员会委派协助项目经理管理项目的小组或专家，主要避免项目经理对某些专业知识的缺乏造成项目的管理不善。有时执行项目的组织设立项目支持办公室（PSO, Project Support Office）为项目经理提供必要的支持服务，通常它们同时为许多项目提供服务，如：计划、控制工具的使用，报告技巧，变化控制，配置管理等。 项目管理者联盟
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需要注意的是，PRINCE2指出项目可能是方案（*Program,按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。）的一部分。如，建设一个学校这一方案中，教学楼的建设作为一个项目实施，信息系统的建设作为一个项目。这时，项目必须和项目执行组织方案管理保持一致，必须确保项目管理符合业务需要，在这种环境下，项目组织结构图如下： 项目管理者联盟
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图8 PRINCE2项目作为方案的一部分的组织结构图 PgMp.mypm.net
blog.mypm.net
PMBOKPMBOK对组织结构和角色定义远不如PRINCE2明确，推荐项目结构和角色随实际项目而变化。PMBOK指南指出项目办公室（Project Office）对项目管理结果，但项目管理办公室具体如何构成并没有进行说明。 项目管理者联盟
www.mypm.net
比较而言，PMBOK指南没有区分供应者、用户、客户，以及他们在项目管理组织结构中的角色如何分配，只是用发起人（sponsor）指一切利益相关者，定义为"提供支援（无论以资金或其他方式）的组织内、外的个人或团体"。 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
关于项目经理PMBOK只是简单指出："负责管理项目的个人"。所以我们可以推论，在PMBOK中项目经理对项目负主要责任，其权力显然要大于PRINCE2中项目经理的权力。 项目管理培训
项目管理者联盟
虽然PMBOK没有具体定义项目的组织结构，但却指出具体的项目管理受到项目执行组织结构的影响，典型的项目型组织结构为： 转自项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
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图9 PMBOK项目型的组织结构 项目管理者联盟
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4 项目生命周期、项目阶段 项目管理者联盟
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PRINCE2 项目经理圈子
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PRINCE2非常重视项目阶段的划分，将项目阶段作为项目管理的8大要素之一加以管理（见图2），要求将项目切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。 项目经理博客
项目经理圈子
PRINCE2用"stages"来表示项目阶段，并且将"stages"与传统项目管理和产品周期中表示阶段的"phases"作了比较。指出产品生命周期阶段"phases"一般包括： bbs.mypm.net
PgMp.mypm.net
·构思conception service.mypm.net
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·可行性研究feasibility blog.mypm.net
bbs.mypm.net
·实施（或实现）implementation (or realization) pmp.mypm.net
talent.mypm.net
·产品使用（或操作）operation service.mypm.net
项目管理者联盟
·终止产品使用termination 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
而PRINCE2的项目阶段"stages"并不与上述"phases"对应，上述的后两个阶段不包括在PRINCE2项目之内，通常情况下，PRINCE2项目阶段是对产品"实施（implementation）"阶段的进一步细分。PRINCE2项目生命周期一般不开始于"产品构思"、"可行性研究"--这些通常作为一个单独的项目实施，以"项目委任书（Project Mandate）"的方式作为PRINCE2项目的输入。因此我们亦可以将PRINCE2在某种程度上看作"项目实施方法论"，而并不是一般意义上的项目管理方法论。这也反映了现实中很多项目由"顾客"委派开发，项目开发周期中并不需要可行性研究等前期工作，如接纳信息系统外包的项目。当然我们说可以将PRINCE2在某种程度上看作"项目实施方法论"，但要注意与具体的传统意义上项目"实施阶段"相区别。在PRINCE2项目开始之前为确保以"有组织的和可控的方式"开始一个项目，PRINCE2用"开始项目Starting up a Project (SU) "和"指导项目Directing a Project (DP)"（见第五部分的阐述）过程来完成这方面的工作，让项目委员会确保项目满足业务状况，项目是"可执行的"和"需要执行的"。同时在PRINCE2项目结束时必须要制定项目后评审计划（*Post-Project Review Plan，项目结束后举行的一次或多次的检查，以便确定项目所期望的结果是否达到。）以及后续行动建议（Follow-on Action Recommendations）等。因此PRINCE2生命周期是不包括产品项目开发的全部周期，但它要比项目实施周期要长，覆盖项目实施周期再加上项目前的准备阶段，以及部分项目后的阶段。产品项目周期、项目实施周期、以及PRINCE2项目周期相互间的关系如下图所示。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
项目经理博客
图10 PRINCE2项目周期与产品项目周期、项目实施周期比较图 项目管理者联盟
项目管理者联盟
同样，PRINCE2项目阶段也没将"合同""采购"包括在项目周期中，建议将"合同""采购"等专家活动（specialist activities）同上面介绍到的"可行性研究"一样可单独用该方法进行管理。 项目管理者联盟
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