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作为项目管理相关内容的发起者、倡导者、风向标，PMI的每一次发布都牵动着广大项目管理从业者的心。因为每一次新的发布都是全世界各地的从业人员、学者、企业等调研得出的共性结论，所以我们确实有必要深入研究，拉齐最新的态势，对照自身的差距，明确未来的趋势。项目管理者联盟
那么，这次重磅发布的内容是什么呢?没错，就是PMI人才三角。项目管理者联盟
PMI人才三角一直是项目管理从业者最重要的研究和引用的典型模型，设计极具扩展性和创新性，可以逐步跟随新的环境变化和调研成果迭代升级，故而每一次的发布都会比前一次有更多的内涵和深意。而且我们都可以依据自身行业的特性对模型进行重构，将共性的特征融合个性的事业环境因素和组织过程资产，从而形成独特的人才画像和培养的最佳实践。项目管理者联盟
我们从2版人才三角来看，最直观的感知就是，环境、技术、业务的复杂导致项目的复杂化，项目的复杂和难度升高又直接导致了对项目经理要求越来越高。这种变化并非是线性的累加，而是指数级的变化，举个栗子，可能之前只需要会搬砖，现在可能必须要画设计图纸了。项目管理者联盟
1、OG阶段：项目化构建项目管理者联盟
第一阶段，回到三角形本身，犹如之前多次提到的那样，最开始我们归纳出项目是一种特殊的形式，定义了“具有明确产出和明确起止时间，且符合一定规则阶段框架”的事项叫做项目，这样我们就把项目与运营，或者与其他不规律的、不明确的、模糊的事情区别开来，那么此时我们只需要保障这个项目本身的成功即可：即项目的三要素，成本、进度、范围和质量。这里统一组成了我们人才三角的OG版本。service.mypm.net
项目管理者联盟
此时的项目经理，虽然戴着经理的title，但由于项目化的不彻底和不成熟，项目资源还是由职能部门把持和管理，项目经理需要跟小弟一样到处拜码头认大哥，然后在大哥的资源下完成项目工作。这种情况非常普遍，也是我们经常说的弱矩阵组织。项目管理者联盟
2、人才三角1.0：项目化驱动项目管理者联盟
第二阶段，随着企业项目化的成熟，项目管理的基本框架、工作方法和组织架构已经完成了从0-1的探索，项目化的作用和价值得到进一步体现。项目管理复杂度增加，更多的干系人参与进来，都在表达各自的意志，项目经理要做好平衡和取舍，就需要适当的站在项目之前，站在更高的业务高度，重新变革工作方法，才能不断适应组织此时对项目的需求。因此第一阶段的三种技能，融合了更精细化的项目管理，以及组建信息通达的项目环境，已经被浓缩成了第一条边：技术项目管理。另外新提出的能力期望，一是领导力，即在内部推广项目化，需要有引领和统筹，对战略有识别和承接，保障自上而下的一致性，以及自下而上的可验证。二是商业和战略视角，能在格局上与高层级需求一致，与高级业务有深入的对话和合作，并尽可能参与到商业分析的工作中来，在模糊和非项目的部分汲取更多项目本身需要关注的要素和信息，更好的帮助降本增效。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
此时开始，项目经理的定位就不再是到处拜码头的小弟，而是能够叱咤一方的带头大哥了。通过横向拉通各个职能大哥，整合资源聚焦价值，帮助企业实现更多的收益和降本增效。项目管理者联盟
3、人才三角2.0： 项目化引领项目管理者联盟
第三阶段，在1.0的基础上又提出了更高的要求。虽然成为了大哥，但是大哥也得更加有能量，有气场，有良好的职业状态，这样才能真正帮助企业走向成功，因此，第三阶段的大哥，是一个脱离了低级趣味的大哥，一个更有使命感的大哥，更能提供完整、通用、系统化、高格局、有能量的解决方案的灵魂角色。(那么小声说一句，项目经理都干了，CEO去干啥)
第三阶段的三角形，形成了全新的要求：工作方式(Way of working)、影响力技能(Power Skills)以及商业敏锐度(Business Acumen)。之所以中英结合对照来看，也是希望大家不要被字面意思所影响，探索不同语言之间的差异和空间。项目管理培训
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但不管怎么看，这几条在字面意思上都非常抽象，需要结合项目化转型和项目组织成熟度演进的角度去深入剖析。这里我会按照我的理解给大家做一些解读，重点说明升级和调整的内容，也欢迎大家进一步讨论。项目管理论坛
1.工作方式(Way of Working)talent.mypm.net
在项目化探索及转型的过程中，提炼优质的机制和管理方法，结合项目管理基本功，共同打造适应项目生态的工作方式。这里不只是要求项目经理具备，而且还需要以项目经理的身份在组织内做一定的牵引，确保每个被项目覆盖到的组织都应该具备良好协同、高效的工作状态。所以至少可以拆解为以下5个方面：项目管理培训
1) 组织角色清晰定位、分工明确项目管理者联盟文章
组织内的各角色，在项目范畴的工作边界都比较清晰，尤其是业务、产品类的组织，明确与项目的交集以及如何良好协作。项目侧也应该在横向拉通上，如何融合多团队协同给出更多的思考和尝试，确保各方都能明确自己是谁，能提供什么，以及能获得什么。项目管理者联盟
2) 组织文化和认知一致性项目管理者联盟
横向拉通和工作结果产出的过程中，最依赖的就是良好的团队协同。如果大家理念不一致，目标不对齐，很难聚力一孔，且分散的投入则意味着资源的浪费。同心聚力，集中资源投入最核心的目标，自上而下的目标分解，和自下而上的目标检查，组成良好循环的工作方式。项目管理者联盟
3) 多计划的落地和监控项目管理者联盟
大目标形成多计划，计划落地形成小目标，小目标聚合形成完整的目标。计划落地是项目化中最重要的环节，一方面通过执行把大的、抽象的目标形成可以执行的小单元，再结合检查、监控以及过程改进等相关工作技术保持计划、目标的一致性。项目管理者联盟
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