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为力保首台交付成功，集团领导决定动用“储备力量”。即从技术研究中心(“1个中心+1个项目”布局中的另一主体)抽调二十多名科研骨干，与B公司关键技术人员组成攻关小组。技术研究中心虽已成立近十年、有150多人，可一直处于基础建设、人员招聘和培养中，基础研究项目开展很多但在技术上还远未到可解决工程实践问题的阶段。所以联合攻关不久，就被B公司的人私下戏称为“童子军参战”。但从集团层面看，他们也提出了很多好的意见，尤其是反映N500项目研发中存在明显的“工作质量问题”，受到集团和公司领导的极大重视，也被认为是下一步工作的重要抓手。service.mypm.net
B公司随即召开工作质量专项分析会，检视问题、推动改进，以扭转当前的被动局面。针对目前交付中存在的问题，公司领导认为之前过于重视进度和成本，从现在开始“在把握质量和进度、成本之间的关系上”一定要做到：当质量与进度发生矛盾时，以质量为先;当质量与成本发生冲突时，以质量为本;并认为以前没有从战略高度、生存角度看待工作质量，有章不循、违章操作的顽疾久治不愈，要求研发工作要严格程序方法约束、严格研发文档整理和可回溯、严格问题归零和归零状态显性化;强调产品质量和工作质量的关系，抓工作质量是抓产品质量的根本。pmp.mypm.net
然而出乎意料的是，在强调工作质量后不久，交付工作几乎停滞了!之前在部装、总装时之所以能解决问题，是因为用了些不能上台面的“土办法”——这也是不愿或不能遵守研发记录、文档规范等制度规定的主要原因;现在强调工作质量、卡得很严，老办法不能再用了。可主要领导、尤其是集团领导不明就里，为保交付一味对研发交付团队施压，结果几个主要技术骨干先后辞职，IPT团队开始人心不稳。blog.mypm.net
眼看严格管控和持续加压方式已无济于事，为安抚科技人员、也为工作能推进下去，2019年7月B公司召开总部机关会议，要求为保交付贡献总部力量：从总部层面动员一切能动员的力量、提供一切能提供的资源、做好一切能做好的保障，支持研发交付一线打好冲刺攻坚战;发挥好总部龙头枢纽作用，牵头做好任务梳理，支持前线稳扎稳打，处理好质量、进度和效率的关系。——从此，对下由“逼着干”变成“哄着干”。talent.mypm.net
“理想体制”不理想：研发项目实施体系少了“两味药”pmp.mypm.net
在交付一拖再拖后，2021年5月客户最终购买了某国外机床。首台交付失败后，对项目是否要继续下去、又如何继续，内部意见分歧很大，集团最终给出意见：“除横下一条心继续做下去，别无它法”。B公司及外聘专家经多轮反复研究后一致认为，之所以达不到客户的加工要求，根源在若干系统性问题要解决，从头来过更实际——这也是研发人员已明知改进无望情况下的理性回归。目前，B公司正在加紧组织人员对初步设计文件进行问题排查。至此，历时10年6个月的项目无功而返。bbs.mypm.net
客观看该研发项目的历程，其有幸之处在于不属于高创新、快创新项目，否则即便在这种较为理想体制(独立、完整且专用)下也没有机会推进到样机、甚至交付环节;而其不幸在于，该项目是一个真实的商业性创新项目，面对的是外部市场化客户(不是集团内单位或非商业性机构)，所以终究无法简单以样机或示范工程方式结束。service.mypm.net
对类似于N500的研发项目，客观上仍存在很多不确定性(包括技术的和非技术的)，因此其研发模式必须要有所改变。仅以快速迭代和业务目标模式为例，如N500开发采取了“初步设计-工程发展-商业中间体”的多轮循环，试想，若能两年一个迭代，那么十年后的今天又会有怎样的成熟度?高级研发模式可在更短时间内使技术达到更高的成熟度和真实性，当然这些研发模式能否实现，还需要工作模式去匹配——真正的难点或者说无法采用先进研发模式的原因也在于此。项目管理者联盟
项目越是不确定性强、越是采用先进研发模式，就越需要采用“探索性工作模式”。从管理思维、管理原则到方法和过程，探索性工作模均不同于计划性工作模式，甚至截然相反：它没有覆盖全过程、直通最终工作结果的计划，只有短周期计划(小计划);小计划也有预期结果，但能否实现并非重点，准确的讲探索性工作模式具有“结果开放性”，最重要的是通过小计划实施去产生“新想法”;针对新想法进行“再计划”，重新策划、形成用以验证新想法的小计划……如此周而复始、逐渐收敛，从不确定到确定，直至完成工作任务。概而言之，短周期、小计划、开放性、新想法、再计划和及时响应，是探索性工作模式的基本运行特点。——显然，N500的项目实施体系缺少这种成分。转自项目管理者联盟
完整的研发项目实施体系是由三个成分构成的：研发模式、(探索性)工作模式和(项目)管理模式。N500项目采取了高度集中、独立专用的组织体制，虽在项目运行的组织管理环境上改善明显，但在具体项目实施体系上却没什么进步：研发模式和工作模式均未改变，项目管理模式虽有强化(这也正是项目前期进展较为顺利的原因之一)，但仍无法弥补其它两个成分缺失导致的项目实施体系性能缺陷。转自项目管理者联盟
对该集团而言，无论是之前的分散、混合研发体制，还是后来的集中、专用研发体制，都存在项目实施体系改革漏项问题：项目实施体系的变化仅止于体制改革的自带成分(项目管理成分)，而研发模式和工作模式未作相应改变。于是在这样的组织时空里，科研项目的天性被扼制，研发资源的效能难以发挥，在刚性的项目管控和行政干预下必然导致项目实施目的被异化(无奈之下只能在降低研发质量上找出路)，最终走到问题堆叠、进退两难的技术状态，和责任纠缠、组织瘫痪的工作局面。项目管理者联盟
本文作者：上海复斯管理咨询公司 赵春明项目管理者联盟 转自项目管理者联盟
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