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项目管理培训
案例：项目管理者联盟
在我的客户中经常会碰到一些公司的领导抱怨员工做的工作他很不满意，需要反复的去给员工讲解他的想法，然后员工才能得到其要领。另外一方面很多员工也抱怨，说很多的领导经常改变他们的需求，在项目的过程中又经常来瞎指挥，搞得自己非常难受。你是不是也经常处在这种矛盾的困境中呢?为了解答这个问题，我们先给大家做一个问卷。项目管理者联盟
你认为项目最终是否成功是由谁说了算?bbs.mypm.net
•领导pmp.mypm.net
•客户
•项目经理
•重要的项目干系人项目管理者联盟
案例分析：项目管理者联盟
之所以会出现上面案例中的情况，主要是项目经理在项目的初期没有认真分析项目有哪些项目干系人，以及他们对项目影响的权重。
项目干系人就是一些与项目高度相关的利益共享者，他们可能会对项目施加非常大的影响力。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应该项目的初期罗列出所有的项目干系人，并分析和了解他们的需求和立场，对他们加以管理。club.mypm.net
所以，项目最终是否成功是由重要的项目干系人说了算，他们决定了项目是否成功。项目管理者联盟
很多项目经理总是从个人的角度出发，觉得我的某些行为为公司省钱了，我提高了产品的质量了，或者我为客户着想了等等。但是缺乏对整体其它项目干系人需求的平衡，这样就会导致那些需求没有得到满足的项目干系人，会不断的用各种影响力来干扰项目的执行。这就会出现我们在前面案例所描绘的场景。项目管理者联盟
解决方案：项目管理者联盟
1.分析哪些人是项目的主要项目干系人项目管理者联盟
大家可以和项目组的核心成员一起按照下图一个一个地分析，看看下列哪些人是对我们目前项目有影响的，不管是正面的还是负面的。然后罗列出他们的需求。项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.分析主要项目干系人影响的权重项目管理培训
•对项目有很大的权利，而且和项目的利益高度相关的项目干系人我们需要“重点管理”。比如直接的领导、客户等，我们要仔细分析他们的需求，并且重点满足，随时通报和交流;项目管理者联盟
•对项目有很大的权利，但是没有什么利益关联的项目干系人，我们要让他们的需求得到一定的满足，“令其满意”是一个较好的策略。比如某些其它职能部门的经理等;项目管理者联盟
•对项目的利益关联较大的，但是权利又不大的项目干系人。我们需要经常通告的进程。争取他们的支持。比如项目团队里的员工;项目经理圈子
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