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(5)根据调整后的投入标准调整施工图，进行各专业深化设计、专项设计及定版定样。项目管理者联盟
(6)按图纸进行招采及施工。交付品质控制流程、措施是一个不断循环调整的过程，需要管理人员深入管理，才能确定方向并实施。建设单位受管理深度的限制应该充分发挥EPC总承包单位的管理责任，在满足合同、规范的前提下，给予EPC总承包单位足够的优化空间，才能实现交付品质的不断提升。项目管理者联盟
案例分析。项目管理者联盟
某项目为保障性住房项目，项目合同模式为建筑面积平米总价包干，总控制标准为项目中标总价。项目中标后，EPC总承包单位通过采用一系列优化措施，优化了建筑、结构、电气、给排水等专业在初步设计阶段过于“安全”的设计计算，并通过利用BIM等信息化手段，对各专业设计进行优化，如调整交通流线，调整车库布局，实现地下室面积在满足施工功能情况下减少;通过管线优化缩短管线线路长度、高度等，减少材料投入，在满足使用功能情况下降低建筑层高，最终实现优化设计降低成本的目的。同时在保证不超过工程总造价基础上，将优化设计降低的项目成本转移到提高项目装修品质、增加公共区域舒适度、提高园林绿化感官效果及使用效果、增加智慧小区建设等方面，不仅提高了业主的幸福指数，同时增加了运营单位的智能化管理的实用性，项目最终的交付标准超出了建设单位的预期，实现了项目完美履约，最终实现了EPC总承包单位合理利润最大化及社会效益最大化的双重目标。
四、总结与反思项目管理者联盟
EPC总承包模式责任主体清晰、责任范围清晰，无论是建设方、代建方还是EPC总承包单位，都需要从此种模式的目标出发，思考项目的管理深度与标准。建设方或代建方管理过深会出现过犹不及的问题，EPC总承包单位管理深度不足则会产成项目无法交付或交付品质无法达到合同目标的风险，无法实现投资效益最大化的目标。建设项目的各个参与单位在EPC项目管理过程中，管理深度及范围如何界定目前还没有清晰的标准，需要所有建设项目的参与方在实践过程中不断摸索总结，逐步建立完善、清晰的管理标准，是未来EPC项目健康发展运用很重要的一项内容。项目管理者联盟
文章来源：《施工企业管理》杂志，作者：刘晓艳(中建二局一公司华南分公司技术副总工程师)项目管理者联盟
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