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一个项目经理，如何在没有多大权力的情况下管好项目?其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。pmp.mypm.net
在众多的企业中，采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是，项目你负责但人不归你管的状态(通常是职能经理管人)。项目经理需要“借人”，但借过来的人不一定听你指挥。这时，项目经理管人其实是管不了的，也管不住的，那项目经理的选择就是管事。管不了人就管事，对事不对人，这是管理的法则。training.mypm.net
一、要资源项目管理者联盟
“抢人、抢资源”如何抢?跑去和领导闹，领导会给你吗，通常不会。可按照下面四个步骤进行修炼。service.mypm.net
1.摆计划项目管理培训
项目的整体计划是什么;如什么时间要验收。www.mypm.net
2.摆现状项目管理者联盟文章
目前，项目正进展到哪一步，你已经做了哪些努力，达成了什么目标。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，需要说明一下，不是特殊情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给你。项目管理者联盟
3.道影响项目经理圈子
如果不能按期、按量提供资源将有什么影响。可以说得严重点，如客户投诉、项目延期多少天，损失多少钱，最好也要有量化的数据。项目管理论坛
4.说诉求项目管理者联盟
最后，说你的资源完整需求计划。有一点需要注意，你提的资源要求，基本可以肯定的是领导不会百分之一百给你。具体怎么讨价还价，那就八仙过海各显神通了。项目管理者联盟
这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个领导。项目经理圈子
如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层。说白了就是协调的人要部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。项目管理者联盟
这类协调可以是正式的，也可以是非正式的。通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况，再以正式的会议、纪要、邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升，上升则表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的公司最高层领导。项目管理者联盟
这类协调不仅适合内部项目，也适合外部项目。bbs.mypm.net
二、要管理项目管理者联盟
在多数情况下，总会有人不服从你的管理。该怎么办?其实做法与上面差不多，其他技能不必说，还需要让大家目标一致、个人获得成长、完成项目的贡献与奖励等。这些是项目经理的另一个软技能，可按照以下五步进行修炼。blog.mypm.net
1.做计划项目管理者联盟
项目经理与项目组成员一同制订项目计划。项目里程碑节点需要完成的时间，尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实才能的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如果不行可以采用摆上台、共怼之的方法。项目管理者联盟
2.说路径service.mypm.net
项目经理与项目组成员一同制定关键路径，及时说出直接影响项目成败或验收时间的事项，广而告之，这些事项不能出现偏差。项目经理圈子
3.定职责bbs.mypm.net
项目经理与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人。如果需要多人参与的，要提出主要负责人;如果需要协调，可邀请更高层级的领导参与决策。项目管理者联盟
4.定沟通项目管理者联盟
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