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实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。项目管理者联盟
SMART原则三 A(Attainable)——可实现性项目管理者联盟
目标是要能够被执行人所接受的，如果上级利用一些行政手段，利用权利的影响力把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。项目管理论坛
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出需要努力“跳一跳”才能够达成目标，但是不要制定只能“抬头望月看星星”的目标。项目管理者联盟
SMART原则四 R(Relevant)——相关性项目管理者联盟
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。项目经理圈子
因为毕竟工作目标的设定，是要和角色与职责相关联。比如一名参与开发的程序员，项目经理让它参加代码Review会议这是适合的;让他研究如何重构代码，学习相关的知识也是适合的。但是让他直接去与客户沟通，澄清User
Story的业务问题，讨论如何优化业务流程，这就有一些脱离他本身的职责了。因为澄清User
Story的业务问题是开发Leader的职责，而讨论如何优化业务流程是开发Leader和产品负责人(Product
Owner)的职责，必要时可以邀请开发人员和相关的测试人员参加讨论会议。项目管理者联盟
实施要求：目标设置要要考虑目标之间的彼此关联性，以及不同岗位/角色的职责划分。不要出现交叉职责的目标。一旦出现，对于这样工作目标需要进行拆分。如果不能及时进行细化，则需要进行必要的说明和澄清(备注说明)。项目管理者联盟
SMART原则五 T(Time-based)——时限性pmp.mypm.net
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，本次Sprint迭代的时间是3个周，将在12月18日周五完成。12月18日就是一个确定的时间限制。或者本轮测试的测试总结报告需要在测试报告生成之后3日内提交。这也是一个具有明确时间约束的目标。一旦生成测试报告，那么测试经理需要在3日内提交测试总结报告。记住：没有时间限制的目标没有办法达成的。未来产生诸多的误解。pmp.mypm.net
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的优先级、过程管理、事项的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对工作内容/工作事项及时进行调整，以及根据工作计划的异常情况变化及时地进行变更控制。项目经理博客
要点项目管理者联盟
目标必须是现实可行的PgMp.mypm.net
所谓现实可行，也就是说目标是综合了范围、成本、时间、质量、人力资源各方因素权衡的结果，是可以实现的，而不是拍脑瓜的结果。自上而下的方式中最容易出现的误区，就是领导直接规定目标，还美其名曰“不看过程，只看结果”。可以说这种方式非常简单粗暴，只管公司利润，不管员工死活。要知道一个不现实的目标，不但不能像磁铁一样吸引员工为之努力工作，反而可能会大大打击员工的积极性。项目管理者联盟
因此在制定目标的过程中，项目经理必须争取自己的话语权，认真分析目标的可行性，充分考虑项目中可能存在的问题和风险，并就双方差异主动与领导进行沟通，力求达成一致。试想，假如等到项目开展到后半段，项目经理才发现原来的目标有很多不切实际的地方，比如工作量与想象的有太大出入，质量要求过于苛刻，费用预算完全是拍脑袋，如果这个时候项目经理才提出目标不科学，将责任推给公司领导，只会让领导更加觉得项目经理无能、没有担当。项目管理者联盟
有些人担心，这样“讨价还价”领导会不会嫌我烦?确实有个别领导不喜欢员工提出异议，觉得他在讲条件、不听指挥，但大部分领导还是乐于与项目经理讨论这些问题的，因为这说明项目经理对项目有全面系统的思考，重要细节都已经考虑过了，这样做事领导会更加放心。公司最怕的不是挑剔的项目经理，而是没有想法的项目经理。项目管理者联盟文章
对于质量和进度目标，由于涉及到客户方的直接利益，如果经过评估确实需要变更，还必须与客户和监理等方面进行沟通，确保各方的认识一致。项目管理者联盟
目标必须获得所有人认同转自项目管理者联盟
一个目标可以要想将员工团结起来，把大家凝聚在一起，还必须获得项目团队的认同。
项目中经常出现这样的情况，项目经理和上级领导确定目标后，项目经理将目标通知给大家，也不理会员工的意见。等到目标眼看无法完成的时候，项目经理对员工“兴师问罪”，员工会理直气壮的说，我当就说过这个目标不可能实现的。这是一个项目目标没有获得员工认同的典型例子，项目经理等于复制了公司对项目“拍脑袋”的决策模式，是一种不负责任的做法。要想得大家的认同，最好的办法就是让员工直接参与评估和制定项目目标。项目经理博客
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或团队先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己管理能力历练和实践的过程。项目管理者联盟
目标是一种承诺PgMp.mypm.net
为什么要让目标获得团队的认同?一个重要原因就是获得员工的承诺。当员工接受并认可工作安排的时候，其实就是做出了一种承诺：我承诺按照目标的要求，及时保质保量的完成任务。一个人一旦做出承诺，就会想办法去实现自己的承诺，这是一种内在的力量，可以促使其自主自发的完成任务，达到目标。项目管理者联盟文章
制定目标的三种方式项目经理圈子
相对于公司或者部门，一个项目的目标是比较容易确定的，这是由项目的天然特性决定的。为什么要有项目?是为了做一件事情，做好这件事情就是项目的目标。具体的来说，项目有三大目标，即成本、时间和质量。其中，质量和时间目标是来自于客户的要求，一般在招标文件或合同中有明确的规定，而成本目标则来自于是公司，是领导要求最多花多少钱来做好这件事。一般来说，成本目标是三大目标最难以确定的，也往往是项目经理与公司之间最容易产生争议的地方。项目管理者联盟
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