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今天说说OKR，其实个人对于OKR在项目管理中的运用也只是停留在粗浅的应用阶段，也不知道理解的对不对，抛砖引玉!training.mypm.net
强调一下个人理解，其实项目管理的本质就是一个字“控”，如果我们所负责的项目不透明，那么对于高级管理层来说，就算是失控了。项目管理论坛
所以项目的情况，需要清晰的让上面的人了解是十分必要的，也是后续要人、要钱、要资源的前提。项目管理者联盟
OKR本意是焦距目标，统一协同。这个东西跟敏捷/瀑布/CMMI...等管理方法一样，只是个工具而已，当遇上组织结构不同、政治环境不同、企业文化不同的情况下，生搬照抄难免会水土不服。pmp.mypm.net
很多人喜欢带着强烈的个人情绪来看待这些工具，这就落了下乘了，没有必要神化或者贬低。敏捷也好，瀑布也好，OKR也好，KPI也好，都是管理工具而已，并没有好坏之分，再好的东西，用的不对的话，结果往往适得其反。项目管理论坛
话题拉回来，现在的工作环境，公司的日常运营透明化是一个大趋势，不透明的组织往往效率很低，臃肿的层级和规则从适应市场来说，是比较被动的。项目管理者联盟
现在互联网时代，以客户为中心，以产品为驱动，以项目的形式来聚焦目标和资源，能对市场迅速做出应对是大的趋势，所以对项目经理的要求只会更高，甚至需要项目经理具备产品、商业分析、运营、谈判等技能，有的甚至需要有MBA经历，越来越难干了呀。training.mypm.net
但其实比上面那些纯理论更重要的是：如何知道公司内是否有部分人不在主线上!这就是OKR的特点了，OKR一定需要从上到下推行的，每个层级都有自己的目标，目标一级一下的向下分解，彼此
关联，然后公布于众。这样即使是最基层的员工也可以清晰的看到每个人的目标，知道自己是在为哪个目标而奋斗。目标清晰，工作就不会犹豫!club.mypm.net
这样盘下来，不在“主线”的目标就是冗余的，不在主线的人员就是闲置的，所有资源都应该聚焦“主线”，OKR的基本概念和优缺点不在这里讨论，只探讨如何使用!还是那句话OKR只是工具，要清楚的了解它的优缺点才能更好的运用它!blog.mypm.net
1、OKR和薪酬奖金分离，这个放在前面来说，因为很重要!由于OKR能反映出“一段周期”内员工的工作价值，注意只是一段周期内。但是当目标直接与薪酬或者奖金挂钩的时候，味道就变了，员工就不会报任何期望了，现在一些企业就是这么干的，这样的结果不会很好。blog.mypm.net
想象一下这样的场景：项目管理者联盟
员工小一，完成了一个有难度目标的60%，很努力。项目管理者联盟
员工小二，完成了一个难度次一级目标的90%，一般努力。blog.mypm.net
这样的情况，谁的奖金多合适?凡是对他人的一些判断都存在主观性，而把人的绩效纯数字化也是不合理的，绩效的问题不在这里讨论，话题拉回来。项目管理者联盟
OKR和奖金/薪资挂钩的结果就是，员工开始有所防备，他们会消极怠工，而不会出现公司高层期望的那样，人人都会为了目前努力奋斗、抛头颅、洒热血的情况，员工最终失去创造更好业绩的动力。随后就会抱怨，会感觉无所事事。推荐OKR只占绩效考核比重的1/5左右。因为目标往往也会有错误、盲目、不合理。需要把目标和薪酬分离开，每个循环后，OKR清空!项目管理者联盟
2、首先目标不要设定的太大，“OKR设定的越“野心勃勃”，其忽视重要标准的风险就越大”这是《这就是OKR》的原话。理解起来就是，目标我也不知道能不能完成，但是风险越大，利益越大，这种思维，“赌”的成分就越大，不可取。一定是要设定一个稍微有难度的目标，且在可控范围内。管理者必须能够衡量目标是否靠谱，这样向下分解的关键结果才有效!项目经理博客
可以参考谷歌的方法，设立两个目标，一个基本目标，一个挑战目标!项目管理者联盟
3、少即是多，季度OKR的理想数量往往介于3到5个关键结果。过多的目标往往让下面的员工无法聚焦目标，费尽心思搞不懂哪个关键结果是重要的，得不偿失!而且一但目标发生变更，过多的关键结果修改量也是很大的，对员工的信心也是一个打击!www.mypm.net
4、OKR时间节点的设定，季度OKR比较适合当今快速变化的市场。目标的频繁改变会伤害员工的信息，也能表现出管理层的对市场的犹豫不决和躁动。季度目标不长也不短，刚好可以完成一次对市场的“试探”。后续在根据结果针对性的调整即可。月目标更适合创业公司，他们需要更快的速度，好摸准自己在市场上的定位，以及新产品是否能赢得市场，小公司对市场的反应更加敏感，因为那烧的都是钱呐!项目管理者联盟
5、关于目标调整，目标设定后并不是一成不变的，OKR给企业提供了一个和目标有关的、清晰的、可量化的任务清单。随着目标的不断“试探”，或多或少都会发生变更，要么升级目标，要么调低目标，这都不是可怕的事儿，切换到项目思维，其实也是不断重复“迭代-复盘-迭代”这一思路!所以又回到上面的话题，目标不宜设置过大，否则“转身”就会变得很慢，很麻烦!项目管理者联盟
6、协作型OKR，有的OKR是需要和协作方一起制定的，需要项目经理的沟通能力了，OKR的另一个作用就是责任追踪了。不想背锅的话......额...PgMp.mypm.net
思路有点散，想到哪写到哪，先写这么多吧，关于OKR如何在组织里高效推行，这就要说很多了，有机会下次再聊!bbs.mypm.net
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