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最后一个就是低权利低利益。跟高权力低利益遥相呼应，临时给我们提供支持，帮助，而不直接参与我们项目的干系人。也许这些人在其他项目里面是1线，但我的项目里就是18线干系人。很明显，这个范畴的人是低风险干系人。training.mypm.net
以上，就是真实项目中把干系人分成了高，中，低三个风险级别的示例。项目管理论坛
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如何评估和管理干系人负面行为模式?pmp.mypm.net
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我们项目经理在管理项目的过程当中，最让我们心烦意乱，头疼的就是干系人表现出的各种各样的负面的不利于项目推进的行为。项目管理者联盟
大家回忆一下，是不是很多时候，我们心里经常会吐嘈↓↓“A怎么总是在开会的时候迟到早退，一点纪律性也没有。”“B怎么总是不配合，跟我抬杠，给我挖坑?”“C怎么总是做事错漏百出，经常延误交付?”training.mypm.net
等等等等，反正项目中人越多，诸如此类的负面行为就越多，让我们这些项目经理开始怀疑人生。club.mypm.net
对于这样的问题，没有经验的项目经理就开始一团乱了，反正就是感觉心累，真的推不动了。blog.mypm.net
而有点经验的项目经理呢，虽然不至于手忙脚乱，但也只是凭经验去兵来将挡，水来土掩，最多就是记住这类有“前科”的人，心里留个神而已。blog.mypm.net
假设是一个比较小的项目，就那么几个人，然后里面有一个人经常迟到，另一个人经常延误交付，其他人都表现的很正常，那我们项目经理完全有时间去一对一想解决方案。项目管理者联盟
但是如果这是个巨大的项目，里面有一大堆的干系人在同一阶段表现出不同的负面行为，比如，干系人1经常迟到早退，干系人2喜欢推诿责任，干系人3喜欢延误，干系人4经常联络不到，干系人5……项目管理者联盟
在这种情况下，就算是有经验的项目经理工作效率也可能会降低，因为他们的大把时间可能都要花在跟这系人斡旋上了。blog.mypm.net
在我曾经做过的银行项目中，我通常会以以下几个主要指标来给干系人做风险评分，每个指标赋予权重，最后相乘。项目管理者联盟
初步风险层级 – 一开始我把所有干系人分为高，中，低三个风险级别项目管理者联盟
行为模式-
通过你在项目进行当中的体验和感觉，把干系人的行为模式记录下来。这是一个动态的过程。行为模式没有办法量化，但是以我的经验，每个不同的干系人都会有反复出现，符合个人性格特征的行为出现。我们可以针对一个干系人列出1-3条主要行为模式。www.mypm.net
行为模式频率 – 分成高，中，低，如果某个干系人连续3次，或3次以上展现同一种，或者类似的负面行为。则视为高频率行为模式。项目管理者联盟
影响阶段 –
这个指标很重要。在软件开发的项目中，干系人处在不同的项目阶段，对于项目的影响是不同的。如果一个人的职责是贯穿整个项目的，那么他的负面行为对项目造成的杀伤力比那些只出现在某个阶段的人要大得多。反之，即使某个人有不少负面的行为，但是他只出现在项目很前期的阶段，那么他可能不能被视为是个高风险人物。项目管理者联盟
员工级别 – 初级员工更容易犯错和不专业，所以风险权重就比中级，和高级员工更高，管理层?–
如果一个干系人是高权力高影响力的管理层员工，那么他的风险权重会比普通员工高。项目管理者联盟
一线干系人- 如果一个干系人是和项目紧密相连的一线干系人，那么风险权重会更高。项目管理者联盟
前端系统干系人-
这是一个IT软件开发的指标，比如银行的系统是分为前端和后端的。前端即网银，手机银行，ATM，柜面之类直接和客户接触的高风险系统，因为一旦这些系统出了问题，会直接影响到客户存钱，取钱，转账。所以如果这个干系人是一个前端系统的开发，那么他的风险权重要比后端的开发人员高很多。pmp.mypm.net
总风险评分 - 如果调整这些风险指标，就会发现不同的搭配，对应的风险权重也会变化，最终算出一个评分。评分越高，这个干系人就越值得被关注和监控。
当然，其实根据不同的项目，还有一大堆次要指标，在这里我就不复杂化了。所以上面只是我给大家提供的一个简单的参考。blog.mypm.net
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显然，即使干系人存在某项负面行为模式，但不代表他的风险评分会很高，需要结合其他指标来综合考量。项目管理者联盟
而这些指标都不是固定的，干系人在项目中的无论行为，还是各种指标，都不是一成不变的，比如，一个高风险的干系人，过一段时间就不一定是高风险了。一个干系人最近负面行为模式高发，但是到了之后很长一段时间就变低或不存在了。这些都是需要我们动态的监控和调整的。每个不同的项目经理都可以根据各自的行业和项目环境来自行剪裁或者增加，赋值权重。项目管理者联盟文章
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