|
建立愿景和目标项目管理者联盟
这一阶段为目标项目建立起点，并开始形成范围。这个项目可能是高级管理人员的愿景，或者仅仅只是一个有关变革的想法。这包括关键干系人的高级代表的参与，来确立愿景，并为项目确立目标。通常，研讨会由有经验的协调人，最好由收益协调人担任，研讨会将资深的项目干系人召集到一起开半天会议，研究一个议题：为什么需要变革。项目干系人被要求单独提供四个或五个独立的回答。会议将类似的回应收集起来，创建出独立的主题。把每个主题总结为一个变革目标。这一过程通常会产生10-20个目标。项目管理者联盟
这些目标很少相互独立，所以下一步是确定连接它们的因果关系。最好回到最终目标上，将它们放入一个战略地图，最终目标可能是愿景，或是刚刚识别的一个或多个战略目标之一。项目管理者联盟
下一步是使用战略地图来确定某个目标的子目标，这将确定潜在项目的边界。这些都是具有挑战性的目标，即它足以使潜在的资助者认真考虑项目，但是并没有到使项目经理都不愿意接受该项目的地步。项目管理者联盟
识别收益和变更项目管理者联盟
一旦边界目标得以确定，就应该进一步召开研讨会，一般包括选择更广泛的项目干系人，由收益协调人主持这一工作，并为每个目标制定一个收益依赖关系地图。首先，需决定一组对应到设置的每个目标的最终收益。项目管理者联盟
这些收益应：项目管理者联盟
◆ 集中且充分项目管理者联盟
◆ 每一个都有必要项目管理者联盟
◆ 互相独立项目管理者联盟
◆ 可能产生不同类型的变革活动club.mypm.net
一旦这些达成一致，应使用类似的逻辑来确定阶段收益。通过继续这一过程，始终从右到左，可以为每个边界目标制定收益地图。在这个阶段，这些收益地图从逻辑上来讲都是愿望清单。下一步是检查地图上的每个收益，通常由左至右，并确定需要做哪些变革以实现收益。这些变革通常是驱动力和业务变革的组合。将其添加到地图后，它就变成了一个收益依赖地图。这一步基本上是一个需求定义的过程。如果地图足够优质，它会在地图的右手端显示最大化实现目标所需要的所有路径，但是，并不是所有的路径都对目标作出同等的贡献。因此，在制定项目计划时，要审慎放弃那些需要高成本和高风险才能实现目标的路径。项目经理圈子
最终确定需求和组织资源项目管理者联盟
在收益依赖地图的开发阶段，需求一般都是概述性的。通常，需要详细说明需求，以建立或接受所需的驱动力，并实现必要的业务变革。一旦完成这一详细说明，其结果可以对照收益地图进行测试，以确保它们仍然会带来收益。为了最终确定需求，需要识别和综合处理那些重复的驱动力和变革需求。这些重复可以出现在一个单一的收益地图，或者为项目所开发的一套地图中。bbs.mypm.net
一旦综合处理完毕，需要就各个变革进行下列检查：项目管理者联盟
◆ 这个综合变革是否在项目范围内项目管理者联盟
◆ 它是否可能由其他项目交付项目管理者联盟文章
◆ 与其他选项相比，是否值得交付，加权路径和得分实体可以用来回答这个问题项目管理者联盟
一旦明确需要在什么时间内交付哪些变革和驱动力，则可以确定最恰当的变革交付结构，并为其分配资源。PgMp.mypm.net
文：罗德尼.特纳(Rodney Turner)，摘自《项目管理手册》club.mypm.net
项目管理者联盟项目管理者联盟
|
