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不能在传统战略思维和范式下规划“创新发展战略”，在这一点上大型国企集团有过深刻的经验、教训。很多集团上上下下花大力气组织制定创新发展规划，甚至聘请外资咨询公司参与，却始终没能做出一份可执行、有实效的方案——现有理论(如SWOT、PEST等)指导下能做的只是传统慢创新模式下的规划，满足不了当前快创新的竞争环境。项目管理者联盟
业务创新发展体系，是科创企业创新发展的战略地图，应尽早搭建起基础框架体系。业务创新发展体系是创新发展方式下企业的完整业务体系，由多个产业、多项技术及其二者发展与结合关系构成。传统规划中，业务创新发展体系要么没有，要么被肢解了——部分体现在产业发展规划中，部分体现在科技发展规划中。当代技术创新竞争已明显不同于以往，尤其表现在产品迭代与快速的创新节奏上，而这一切均源于竞争已升级到“业务创新发展体系”层面，它要求企业：项目管理者联盟
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形成多技术线创新对单产业线发展的支撑，并以间续运用方式加快产业创新速度——慢创新下需要各技术线都达到最终目标后再运用到产品或业务上，结果技术线越多新产品推出就越慢;项目管理者联盟
• 通过多产业运用实现对单技术线发展的支撑，并以业务拉升技术方式提高技术成熟度，进而通向重大项目的最终实现;项目管理者联盟
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运用中间体思维，构造渐进发展过程——避免因缺乏业务中间体(阶段性创新目标物)设置，而导致技术不达到某种较高状态就用不上、但要达到又需要很长时间的两难局面。项目管理者联盟
仅从单一产业、单项技术层面不足以实现快创新，只有在整体的业务发展体系层次，才能构造出快节奏的创新空间。在契合自身发展现状和商业环境基础上，深度理解和遵循当代创新发展规律，形成符合快创新特征的业务创新发展体系，——这既是创新发展规划的核心内容，也是提升竞争能力、形成高质量规划的关键。talent.mypm.net
组织：扩张中平衡创新与运营关系，防耗散、不走偏项目管理者联盟
处于产业成长阶段的科技创新企业，其组织现状是：不仅产业体系处在扩张与形成中，研发体系亦是如此;而且，随着专业化分工和组织分化程度加深，开始出现创新发展(创发)与产业运营(产运)两类工作的体制关系和组织关系的处理问题，并日益突出。项目管理者联盟
此时科创企业面临的组织管理任务，首先是创发体制与产运体制之间的关系模式和组织设计。传统发展方式下，组织设计重点在产业运营体制及其内部结构设计：即除母子公司或总分公司管控体制设计外，主要是对市场、营销、生产、采购等一级业务功能设计与配置，再到财务、人事、战略等职能设计，然后是进一步的流程设计、二级功能细化、关键岗位设计等……;而在创新发展方式下，组织系统更为高级、复杂，需要解决的组织设计难点也较多，如：项目管理者联盟
“三个中心”的功能构造与形成。三个中心指企业创新发展中心、产业运营中心和科技创新中心。前者是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体，同时负有科技创新和产业发展责任;后二者分别仅负有产业当期运营责任和科技创新责任。一个创新发展企业完成建立的标志是，完整形成这三个中心，并使之与其产品类型、资源特点、发展阶段相匹配。项目管理者联盟
三类创新成果形成与推进的组织体制设计。从创新过程看，出创新技术的是技术中心，出创新产品的是产品中心，出创新产业的是产业中心;而且针对产业孵化程度不同(从单件小批到中等规模、再到大规模)，产业中心也以不同组织形态存在——从小组到业务部门、再到独立子公司。打通产研循环，就要针对不同成熟度状态的创新成果，有最适宜的组织体制安排和推进功能设计。项目管理者联盟
多级创新体制设计与部署。当体量扩大后，科创企业的组织层级会增加，创新体制也会随之发展或调整——由一级创新发展体制(研发资源和创新功能相对集中配置)，逐渐向二级、三级等多级创新发展体制跃迁。我国大型国企集团很多都已建立起三级科技创新组织体系，但因缺少(包括上述两方面在内的)创新发展组织设计理论与方法辅佑，多数距离功能实际发挥还有很长的路。bbs.mypm.net
总之，科创企业在组织设计时须在一级思考框架上首先处理好“创发”与“产运”的结合关系。尤其是在高创新、快创新下，这两类工作的组织体系高度交叉、融合，要形成既适合持续创新又满足规模化发展的组织逻辑与架构，就必须在创新发展理论高度和方法框架下做系统思考和一体化设计。项目管理者联盟
通常有以下三类特征的科创企业，将在组织发展中面临更大困难和风险：项目经理博客
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产品种类分散且客户类型差异大。产品种类多且生产和销售属性差异大，比如，批量化与定制化并存、一些面向机构类大客户一些又面向个体消费者……其不单加大产业运营体系的组织设计难度，还因不同产品可能需要选择不同的产研结合模式，而大幅提高创新体系整体的复杂程度和运行能力要求。pmp.mypm.net
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高创新项目开展较多。创新链条延长意味着科技人员类型增加，有不同专业的基础研究人员、应用技术研究人员和工程化研究人员，还可能有大量一线工程技术服务人员。更多集中配置，可以提升专业能力;较为分散配置，可以更好支持业务经营生产及定制开发。如何选择?均需依当前产研结合重点、各产业所处发展阶段等加以把握。项目管理者联盟
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与原生家庭有紧密业务关联或创新关联。当科创企业自身创新发展体系构造，需要置身于某集团或科研院所的多级创新发展体系中时，与后者的技术和产业发展如何关联将直接影响其方案选择。——当然，如果利用好了，这类科创企业的创新平台也会更稳健、更高级。training.mypm.net
激励：用群体激励和系统激励，解决创新激励问题项目管理者联盟
科创企业虽然普遍建立起股权激励机制，但随着人员规模扩大、发展任务更多元、业务过程更复杂，其局限性也越来越突出：激励对象有限，激励强度下降，激励及时性、准确性差，日趋成为保健性因素。项目管理者联盟文章
科研工作、创新发展工作，成为科创企业进入产业成长阶段的激励难点。项目创业阶段，人员规模小、工作体系简单，主要工作多由核心创业团队完成，股权激励集中且直接，事业驱动内在且具体，因此很少有激励问题;进入产业成长阶段，激励条件发生重大变化：科研工作要组织化、规模化开展，其它创新发展类工作(如创新体系建设、创新人才培养、创新规划制定、创新组织构建、创新制度建立等)也大量增加，此时对大部分人员而言，股权激励和事业驱动的作用变得微乎其微。科创企业此时自然会在激励机制上做出改革，但多半会是健全岗位绩效工资、制定KPI并加大奖惩力度、引入BSC等……此等机制改革根本上无助于科研和创新发展这两类工作，因为：项目管理者联盟
业务经营和生产类工作，短期能见效、结果易于考评、成果与个体努力高度相关，运用上述常规激励方法往往比较有效;而科研工作、创新发展及其它建设类工作，其成果与个人努力程度相关性低(一是其不确定性强，努力并不必然有回报;二是其通常需要多人共同努力，一个人的努力虽必要但不充分)，现有针对个人的直接激励手段难以奏效。项目管理者联盟
这就需要在体系和方法上有实质性突破，才能真正解决创新激励问题：项目管理者联盟
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从个体激励到群体激励。个体层次激励虽然是基础性或最终的，但也是底层性的，之上有各级部门、项目部等由人组成的群体——这些能动主体也需要激励，即“群体激励”。因两类工作的最小可考核“绩效单元”常大于个体所对应的业绩范围，因此改进激励效果的方法之一就是通过提升激励层次，提高激励主体的匹配性。项目管理者联盟
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从结果导向、自我管理向过程管理、组织控制并重过渡。自我管理的前提是成本可充分内化或结果易于追溯，但这两类工作都不是。这就需要过程管理和组织控制介入，并配以相应考评与分配安排，如引入“软周期考评+负债式预提分配”为技术特征的绩效计划协议，对症科研不确定性强特点。项目管理者联盟
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从考评指标、收入结构扩展到体、项、流、权、序多要素的系统激励。当前对部门和人员的激励方法，重点主要放在考评指标、收入结构及其计算方式的设计上，而这极大限制了激励手段的发挥空间。完整的看，经济激励体系是由配置体、经济项、关系流、管理权、运行序等多个设计要素构成，其中任何一个要素上的打开，都会揭开新的设计空间，有利于在激励机制设计上走出当前“螺蛳壳里做道场”的困境。项目管理者联盟
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