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项目经理博客
从核心创业团队开始，科技创新企业将依次经历三个发展阶段：项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。上市科创企业，当前多处在产业成长阶段。
从项目创业阶段进入到产业成长阶段，发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化，研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题，成为制约发展的关键障碍——迈过去的，进入企业成熟阶段，成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业;迈不过去的，则在产业经营的消磨中褪去创新本色，蜕化为一般企业。项目管理者联盟
创新发展模式有其特殊内在构造：包含有特定要求的两类资源基础、三类运行体系和三种配称关系，任何一项缺损、失当或错配都成不了创新发展模式，更成不了当代新型创新发展模式。上市科创企业只有深刻认识并严格遵循新型创新发展模式的各种特殊构造规则，才能摆脱常规认识束缚和自然发展惯性，走成应走的人生。项目管理论坛
研发：要组织化更要集成化，避免滑向落后研发模式
完整的创新发展体系包括：技术、制造、市场、商业模式和组织管理这五个创新与成熟度提升体系(5M体系);按过程集成模式综合开展五方面成熟度提高工作(5M×模式)，是商业性创新项目的内在工作要求，而非先技术再其它。项目管理者联盟
初创期，研发人员虽少但创新效果好：当时五个成熟度提高体系不健全，也未明确运用过程集成工作模式，但往往团队化水平高;若其人员又一专多能(既专于技术又敏于市场)，那么就形成了一个全功能型的综合团队——实际研发工作以类5M×模式开展。项目经理博客
进入产业成长阶段，研发规模增大反倒效果变差：研发体系和产业运营体系从混合走向分化，研发模式逐渐从原来的“类5M×”走向1M——变成仅科技人员的单兵作战，致使研发周期长、产研结合难、创新成果少。转自项目管理者联盟
早年在主板上市的科创企业，都曾走过这样的阶段。现在，少数仍在1M这种落后研发模式上挣扎，只是新品越出越慢;更多的则因长期出不来创新成果，已实际退化为一般生产制造企业，如2001年上市的金瑞科技(现已重组更名为五矿资本);也有个别企业一直在尝试各种改进方法，如2004年上市的思源电气——其提出“大研发”思路，即整合研发、营销、供应等各方面力量，形成跨部门产品开发团队。思源的做法，其实质是“1M+4S”研发模式(4S指制造、市场等四类运营体系)，对1M模式是种改良，但只适于产业成长阶段早期或低创新项目，随产业扩张和创新度提高，需要进一步在新的组织规模下将研发模式改造为5M×，否则仍将陷入低创新、慢创新状态。项目管理者联盟
其中有以下三类特征的企业，尤须关注滑向落后研发模式的风险：项目管理者联盟
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创业团队主要来自高校或海外，而非转制科研院所或大型国企。后者因多年浸润在传统研发模式中，深知其弊，一般不会轻易或直接选择它;而前者往往对其中风险缺乏切身体会，滑向1M模式过程可能反而因资金充沛而加快。项目管理者联盟
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新产品开发涉及专业技术类型较多的(长专业型)。这类企业研发管理更为复杂，且更有迅速扩大研发力量(如组建研究院或研发中心)的冲动，易导致长时间陷在技术体系中自顾不暇。club.mypm.net
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新立项产品在创新方向上走得过远。上市后，倾向立更大创新跨度的新技术、新产品研发项目，从工程技术研究向前延伸到应用技术研究、甚至应用基础研究。若如此，往往会更明确的选择1M模式。项目管理者联盟
产业：建立配称创新的运营体系，防体系老化、尾大不掉项目管理者联盟
随着科创企业生产能力和产业规模的扩大，及其产品种类的增加，普遍出现的情况是：产品组合和运营体系迅速膨胀、趋于臃肿，传统运营人才、理念、思维和做法逐渐占据主流——科创企业的产业体系，在看似成长中快速老化。一旦如此，就逐渐成了传统生产制造企业的运营体系，主客观上都不再可能支持创新行动。项目管理者联盟
产业运营体系是创新发展的重要构成，运营必须配称创新。以技术创新为核心驱动的产业发展，与低成本策略及营销推动的产业发展，在运营理念和逻辑上存在根本差异。后者，产品生命周期是外置条件(环境变量)，经营者所能考虑的主要是适应性的经营策略;前者，产品生命周期是内生变量，是经营者的主动行为、自我革命(创新和升级替代)的结果。越是创新能力强、创新节奏快的企业，其产品经营的短周期策略以及生产体系的低自制、轻资产特征，就越突出。项目管理者联盟
如不能很好的限制使用条件，传统经营理论(如产品生命周期理论、迈克尔·波特的竞争理论、菲利浦·考特勒的市场营销理论等)就会扼杀创新，致使产业体系尾大不掉。项目管理者联盟
四类特征的科创企业，更易面临产业运营体系不配称创新的风险：项目管理者联盟
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原生家庭是科研院所和高校的科创企业，即科技成果形成和孵化过程是在这类主体中完成的企业。相比科研，其人员对产业体系更不熟悉(生产、采购、营销、财务，管控……)，且因深知创新不易、转化更难，更渴望迅速放大科研成果;加之缺乏实践经验，较易受现有战略、营销等理论影响与束缚，所以也就更容易在产业经营上走成传统模式。项目管理者联盟
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产品标准化、批量化程度高(如材料类、元器件类)，且行业中已有较成熟运营模式和相应运营人员供给。这类科创企业生产规模容易上量、人员也易于配备，所以传统成熟模式可很快建立。项目管理者联盟
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产业成长阶段早期自制环节较少，大量以外协、采购为主。上市后为增加话语权，把控上下游、扩展产业链的欲求更强烈，致其生产一体化程度过高，自建或并购形成的生产体系过大、过长，超出其技术辐射范围和创新带动体量。项目经理圈子
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现有科研与产业不是“亲母子”的伪科创企业。即当前产业体系所运营的主要业务或产品，并非当前科研体系自主研发的成果。这类企业主要有两种形成方式：一种是重组型，如某央企集团将原中央研究院和某二级业务单位重组整合，二者虽领域对口但并未实际完成过成果转化与放大;另一种是后建型，企业本身是以成熟产品制造为主的一般生产企业，后来在新方向上大规模增加研发力量，但目前新产业仍处研发或早期培育中(项目创业阶段)。项目管理者联盟
产研结合：形成紧密编织的多线体系，构造高创、快创的战略空间项目管理者联盟
科创企业多从小规模创业团队发展而来，进入产业成长阶段以后，伴随经营风险增加和组织资源增多，既需要也有条件提高竞争能级——从自然竞争到战略竞争。项目管理者联盟
上市之后，科创企业将面对更高能级的竞争对手，届时将会发现：技术看似聚焦，实则缺乏布局;以为创新快，实则低创新，产品无持续竞争力;立大项目、做大创新，看似路线明确然则缺少台阶……bbs.mypm.net
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