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越是变化的世界，我们越需要内心的稳定。只有内心的稳定，我们才能找到一个参照物，才能通过全面对比而更清晰地看到外界变化。《大学》中有言：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”这也就是中国人常说的“定力”。项目管理者联盟
所谓项目相关方，是指与项目之间存在利益关联的各方。没有项目的存在，项目相关方就失去了存在的依据，但是没有项目相关方，项目也就不存在。为了解决这种先有鸡还是先有蛋的问题，可以从我们自己的需求出发，采取“主观上为自己，客观上为他人”的中庸策略。当自己的需求明确以后，那些能够对自己目标产生影响的人就成为自己的相关方。当然，对他人而言，相关方的识别也是如此。项目相关方不仅是相对于项目而存在的概念，更主要的是相对于人的需求而存在，在中国的俗语中就是“要做事，先做人”。项目管理者联盟
项目治理的核心就是建立关系，即根据需要在项目相关方之间建立各种各样的关系。这些关系有些是权力关系，有些是经济关系。但不管如何划分，也不管相关方是来自同一个企业还是不同的企业，在这些关系中人际关系是万万忽视不得的。项目管理者联盟
孔子曰：“己所不欲，勿施于人。”这句话在商业社会中存在局限性，因为它假设人们的价值观是一样的。正如司马辽太郎所言：“从古到今，人类创建出许多理论体系，并信奉这些体系。其实大多数体系都是建在谎言这样脆弱的基础上的。刘邦没有学识，也正因为他没有学识，不论是儒家还是道家学问中那种虚伪的东西，他也没有沾染。”项目管理者联盟
对于项目治理来说，相关方的价值观很可能是不一样的。会做人，是以自己的价值观为中心的，而做事则要在所有相关方的价值观中取得一个彼此都接受的解。工作中做事，生活中做人，两者是并联关系而不是谁先谁后的串联关系。将二者区分开来，可能既能做人又能做事，将二者混为一谈则很可能难以成事，最终也难以做人。项目管理者联盟
注重做人的人会要求做事的方式符合其做人的原则，而注重做事的人则要求做人的方式符合其做事的原则。这就是为什么管理就是“用正确的人按照正确的方式将正确的事情做正确”的原因。项目管理者联盟
项目治理要想成功，首先项目必须是正确的，是符合相关方价值需要的。确定了正确的事，才能谈到寻找正确的人。注意，这里说的是正确的人而不是好人或坏人。好人和坏人是针对我们的价值观而言的，而正确的人则是针对任务而言的。当然，正确的人并不排除他们也符合我们的价值观，但要小心的是，我们的价值观未必是别人认同的、未必是正确的、未必是有效的。项目管理者联盟
在VUCA时代，管理项目相关方不是一次性的瀑布型过程，而是不断试错的螺旋式演化过程(见图1)。项目管理者联盟
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第一步，确定自己的期望和目标club.mypm.net
很多人并不知道自己真正想要什么，我们常常把目标和达成目标的手段混为一谈。一个简单的例子就可以说明这个问题：在企业进行市场计划时，常常将更多的精力放在分析竞争对手上而不是放在分析客户需求上。我们习惯性地认为打败了竞争对手就等于赢得了顾客，就等于得到了自己想要的东西。项目管理论坛
因此，在项目竞标时打价格战是家常便饭。等打败了竞争对手后，为了弥补价格战造成的恶果，偷工减料、变相加码、“胡子工程”“钓鱼工程”等现象层出不穷，其结果是既损失了信誉也损失了长期利益。这种不会做事的结果将导致做人也不厚道。项目管理者联盟
中国人做生意不太相信合同，而相信关系、相信朋友，可是，因为“宰熟”而使朋友之间反目成仇的情况也屡见不鲜。由于自己的目标定义不清，执行过程必然不坚定、必然容易受到其他机遇的诱惑，从而使项目价值联盟可靠性很差，项目治理结构也很不稳定、很不可靠。bbs.mypm.net
第二步，识别相关方究竟是谁PgMp.mypm.net
项目很少能够由自己独立完成，要想得到自己想要的，首先需要给予别人他们想要的。识别清楚项目相关方不是一件容易的事，合同上的图章只是办公室里的一个办事员盖上去的，真正对项目有影响力的一般是在幕后的人，这也是中国为什么有“后台老板”“某某人后台很硬”之说。项目管理者联盟
项目治理中的相关方对项目的根本支持在于提供相应的资源，包括资金、信息、人员乃至权力。然而，拥有资源的人和能够支配资源的人是两回事。“县官不如现管”，我们需要费一番心思才能找到真正管事的人，特别是他们与我们不在同一个企业时这点尤为重要。这还不算难，难的是我们还必须一次性找对人。如果你不小心找错了人，就像在高速公路上走错了一个路口一样，会走很长一段冤枉路，甚至会走入死路。那个真正的相关方可能就坐在隔壁的桌子后面看你的笑话。转自项目管理者联盟
在中国的文化中，从来就没有纯粹的正式组织，总是正式组织中夹杂着非正式组织，而且非正式组织的力量常常要大于正式组织的力量。正像毛泽东所言：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”项羽对自己同姓人总是十分信任，但刘邦正好相反，对自己的亲人很冷淡。这样的结果是，外姓人因得不到重用和有实惠的赏赐而对项羽灰心，但刘邦则凝聚了很多外姓人，没有亲情牵挂反而使外姓人看到公平和希望。项目管理者联盟
第三步，识别相关方的需求和期望PgMp.mypm.net
识别相关方很困难，但识别相关方的需求和期望则更困难。中国人好面子，一般不会赤裸裸地说出自己的期望，特别是顺便想在项目中夹杂点私人的利益时更是如此。麻烦的是，我们一般都会在项目中夹杂私念，有时候甚至私念比项目公开的利益更重要。service.mypm.net
“你先说说看”就成了谈判中常见的表达方式。这种方式后面隐含的意思是“你猜猜看我想要什么”。这时候真应了 “谁先说谁先死”
那句话，先说的人会冒很多风险。所以，有经验的老手总是要花费一番精力去搞铺垫，去了解对方，去装作喜欢对方。等到坐到谈判桌上时，大多成竹在胸，只是走走程序了。项目管理者联盟
这还不算困难，最难的是对方也不知道他们自己的期望和要求是什么。这种由于混沌而呈现出来的东拉西扯、反复无常和“无欲则刚”才是对我们真正的考验。这时候需要我们比对方还要了解他们。项目管理者联盟
刘邦比项羽更了解人们为什么跟着他，因此要官给官(反正没得到天下前，对这些官位也不能太当真)。更主要的是，刘邦知道士兵们并没有很高的觉悟，他们中的绝大多数人是为了解决饿肚子的问题才跟着他。在打仗时，刘邦总是很看重粮道，更有萧何这样的人才帮他筹措粮草。项羽总是勇往直前，无暇顾及这一点。在广武山上，一方守着米山，一方守着石山，对峙了一年。尽管项羽一出场就能将刘邦的将军吓个半死，但最后自己也饿得骑不动马，只能坐轿，不得不与刘邦言和。项目管理者联盟
第四步，寻找满足相关方需求和期望的途径项目管理者联盟
定义清楚了问题，方案很多时候是明显的。我们常常认为方案困难，其实原因在于上面三个步骤没有完成好。在项目治理中，这一步的问题是由项目经理来回答的，他们需要使用这些由相关方提供的资源来制订项目计划去满足他们的期望和需求。项目管理者联盟
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