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简单说来，相关方的期望可以分为3类：第1类是“Musts”，即如果缺乏了就不能满足其基本需求的成果特性;第2类是“Wants”，即相关方希望得到能够丰富其需求的东西;第3类是“Nice-to-haves”，即对相关方而言多多益善的东西。项目经理圈子
尽管从理性上看这3类需求对相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，相关方表达这些需求的频率却常常是递增的，这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而使项目失败的重要原因。blog.mypm.net
质量功能表(Quality Function
Development，QFD)(见图2)方法是可以借鉴来将项目相关方的期望转化为明确需求的有效工具。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
在图2中，“相关方期望”一般是笼统的或模糊的;“期望的物化特性”是相关方期望的具体化表达，可以由专业人员予以定义并获得相关方的认可;“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的相互关系，通常用正相关或负相关表示;“关联关系矩阵”是指项目相关方的期望及其物化特性之间的关联关系，这种关系可用“强”“中等”“弱”表示，也可采用分值表示;“物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量的项目相关方需求;“优先级”则表示相关方期望之间的优先级。项目经理博客
对QFD的使用有以下步骤。项目管理者联盟
第一步：确定项目相关方对项目的期望，并确定其优先级，即明确“是什么”;项目管理论坛
第二步：确定相关方期望的物化特性(所谓物化特性即可以明确表示的事物，如资金、满意度调查表等)，即将“是什么”转化为“怎么样”;项目管理者联盟
第三步：用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系;www.mypm.net
第四步：用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系;项目管理者联盟
第五步：根据相关矩阵和关联矩阵的结果，与确定相关方期望的物化特性的参数或衡量标准(即“是多少”)，以及这些标准的重要性排序，从而将其转变为相关方的需求及其优先满足等级。项目管理者联盟
3.究竟该由谁来承担识别相关方的责任项目管理者联盟
无论在PMI还是在IPMA的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在参与项目的各个企业的管理部门。www.mypm.net
在项目管理中，项目范围蔓延(Scope
Creep)是造成项目延期和超支的一个很重要的原因，人们采用了WBS等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。但是，项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象，这种现象却没有得到人们足够的重视，项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。项目管理者联盟
对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说，项目经理经常扮演的是一个执行者的角色，他执行企业的意图，体现相关方的意志。从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。所以，项目经理承担的责任范围是有限的。项目管理者联盟
泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任：把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授给工人;科学地选择和不断培训工人;把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起;将工作责任在管理人员和工人之间平分。
泰勒强调了管理者应该承担起他们应该承担的责任，而不要像以前那样由工人来承担不该由他们承担的责任。但是，迄今为止，我们仍然很容易发现管理者巧立名目，以各种理由将其责任转嫁给其他人的现象。项目管理者联盟
前段时间，我在南方某高速铁路建设工地现场发现，该项目施工地点十分分散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支。我感到不解，询问项目经理，才知主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。由于亏损几成定局，该施工企业的领导找各种借口避免去现场，项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种局面的原因就在于签订合同时该企业只看到20多亿元人民币的合同额，而忘了其中的障碍。识别与征地、拆迁有关的相关方不是项目经理，甚至不是该施工企业能够承担的责任。项目管理者联盟
这也就是我之所以强调项目治理的原因。在项目的不同阶段承担责任的人员会不同，很多责任是要由项目的相关方承担而不是由项目经理承担的。项目治理的目的就在于明确锁定和落实他们的责任，并提高其承担其相应责任的可靠性。要做到这点，必须从识别相关方及表达他们的需求做起，这需要有效的、具体的办法。项目管理者联盟
内容来源 | 《项目治理：实现可控的创新》(第2版)项目管理者联盟
文章来源：项目管理评论转自项目管理者联盟
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